基于平臺創新的商業模式路徑初探

王延臣

[摘 要]基于“平臺商業模型”的新型商業模式創新路徑研究，它代表的是一種適應時代潮流、具有顛覆性意義的商業模式新思維。它針對邁克爾·波特價值鏈理論的時代局限性做出了跨越式的理論突破，從源頭上解析了工業時代的靜態商業模式理論，提倡以“平臺創新”建立適應于信息時代的“雙向或多向市場”生態系統，實現從以“產品”為中心到以“客戶”為中心的轉變，為多方市場參與者共贏提供了新價值。

[關鍵詞]價值鏈；平臺創新；商業模式

[中圖分類號]F0625 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）20-0022-02

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。創新在經濟、商業、技術、社會學等領域的研究中有著舉足輕重的分量。對企業而言，創新的關鍵不在于誰是始創者，而在于企業是否有能力應用創新來創造最大價值。泰莫斯認為商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。尋找商業模式的過程就是一個創新的過程，如著名的小米手機既沒有自己的工廠，也沒有傳統的銷售渠道，該企業的成功就是商業模式創新的結果。

如何降低創新的不確定因素，走正確的商業模式創新路徑，這將是我們要回答的實際問題，也是本文的意義之所在。

1 平臺商業模式與價值鏈商業模式的對比優勢

價值鏈商業模型的基礎是邁克爾·波特（Michael Porter）的價值鏈理論及五力模型。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及在同一行業的公司間的競爭。一種可行商業模型的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

價值鏈模型中，橫坐標包括了進貨后勤、運營、出貨后勤、市場和銷售、服務——圍繞著企業的主要活動；縱坐標則包括了企業的基礎架構、人力資源管理、技術發展、采購——這些都是企業支持價值創造的活動。企業在五力分析模型環境或者價值鏈模型環境下，利用其自身核心能力來增加企業從價值鏈中所得的凈利潤率。波特的理論及其延伸，都基于一個穩定不變（或緩慢改變）的市場，我們稱之為“靜態模式理論”。但價值鏈創新形成的優勢并不可持續，許多企業家已經注意到，過分注重價值鏈理論，是造成歷史上很多企業不能持續發展的原因之一。中國的大企業如TCL、長虹等做了許多嘗試以求突破自身的停滯狀態，包括重組、收購、開發新產品線、多元化等，但都不成功，因為這都屬于價值鏈創新戰略。一個企業要想突破，只有通過商業模式創新才有機會成功。

近十年來，隨著信息技術的快速發展，市場的改變越來越快。在信息時代，市場的生命周期可能少于三年。在這種巨大的變化面前，邁克爾·波特的靜態戰略理論根基被撼動了。企業需要全新的商業模式理論，該理論必須根植于不確定且變動的市場實際。

在傳統的概念里，企業是為客戶提供價值，在價值鏈模型中，企業對客戶的認識，局限于客戶對企業出售的產品或服務的需求。如果一個企業不只關注提供價值給客戶，同時也關注提供價值給供應商，這時，企業便面對著兩面或多面市場的客戶，我們將此稱為雙向（多向）市場模型，其著眼點是組合一方市場成員的資源和能力來提供價值給另一方市場的客戶。多向市場通過企業平臺實現相互作用，并達到雙向的正面反饋，使得兩面（多面）的客戶數及資源量上升，從而建立一個不斷加強的生態系統。啟發及滿足其中兩面（多面）客戶的需求及欲望，這是平臺商業模式的新理念，這往往需要超越客戶現在的需求，要建立一個新的生態系統才能實現這樣的新理念，而這個生態系統至少有兩條價值鏈互動而造成網絡平臺效應，所以雙向（多向）市場模型是平臺創新的基礎。企業向市場的所有成員提供價值，成員也就愿意為企業整合它的資源，平臺企業可利用的資源不單是企業本身的資源，還包括生態系統內各成員的資源。市場模型對客戶認知的程度遠超過價值鏈模型對客戶的了解。這使得企業有更大空間尋找突破機會。這就是基于平臺創新的商業模式。

平臺商業模式是相較于傳統垂直價值鏈而言的。在價值鏈模型中，買方或賣方都是單方直線型的思考方式。比如汽車制造企業思考的是如何服務好下游（消費者），而不需要花太多精力去思考如何服務好上游（配件供應商），同樣，供應商主要關注的，也是如何服務好下游（汽車制造商）而不是上游。但傳統的價值鏈分析卻不能套用到現在很多的產業中，比如谷歌。如果我們采用傳統的波特價值鏈視角來分析谷歌，如果問誰是谷歌的消費者，是商家還是網民？如果說搜索用戶是消費者的話，但網民享受了服務卻沒有付費。如果說商家是谷歌的消費者的話，那誰是谷歌的供應商？是網民嗎？但網民什么也沒有提供給谷歌。

隨著信息時代的到來，人們意識到除了產品，信息為消費者提供價值更大，所以采用平臺模型來推動創新的成功企業越來越多，京東商城、攜程網就是很好的案例。

2 中國企業如何基于“平臺商業模式”進行創新

商業模式創新引起了廣泛的重視，美國政府甚至對商業模式創新通過授予專利給予鼓勵與保護。改革開放至今，國內的企業一直處于追隨國際領先企業的階段，當這些企業面臨停滯的局面時，都試圖以價值鏈創新來取得突破，除采用低價策略外，還著眼于提高產品質量，不斷以價值鏈創新戰略來發展市場，但鮮見成功者。隨著中國經濟日趨成熟，中國企業再依靠追趕戰略已難以實現超越，同時，在全球化的浪潮中，單純依靠價值鏈創新模式難以再獲得優勢。現在只有平臺創新，才能使企業真正成為市場的引領者。中國企業要徹底轉型，不是從現有價值鏈的生產環節向上游或下游發展，也不是跳到另一價值鏈的生產環節，而是要以當地企業現有的資源為杠桿，創造新理念、推動平臺創新來提供新價值，以此來開拓新市場。

如果兩個企業競爭，一個是采用價值鏈商業模型來創新戰略，而另一個是采取平臺商業模型來建立新戰略，那么誰是贏家呢？如分眾傳媒利用雙向平臺商業模式戰勝了傳統的廣告商。即使同一個企業，改變傳統的價值鏈商業模式就能改變其命運。百度就是典型案例，百度成立初期，將網絡搜尋技術授權給一些門戶網站使用，那時候只能賺取微薄的利潤。當時的百度就是采用一個單邊、垂直價值鏈的思維模式，他們認為只要把產品做得很好，就能贏利，但企業成長緩慢。但后來利用關鍵詞搜索競價排名的潛力，百度蛻變成一個多邊市場的平臺提供者，自己架設平臺把網民和商家、廣告商等多邊的市場需求連在一起，這時候它的市場價值才真正得以體現。

平臺創新需要企業具有較高的靈活性和創造性，因此，中國企業若要實行平臺創新，首先要重建適合的平臺創新企業文化。筆者認為，中國企業實行平臺創新要有決策—執行創新型企業文化。決策團隊通過宏觀的研究及分析，制定平臺創新的大方向及創新的范圍，并主動與雙向（多向）市場的關鍵成員建立戰略關系。企業中層是執行團隊的管理者，任務是設計一些新流程來配合決策團隊推動平臺創新。執行團隊必須在推動新流程的實踐中對兩方面客戶搭建良好的關系，配合雙向市場的網絡構建。

萬達集團就是決策—執行創新文化的典型案例，萬達主要采用了與傳統商業地產不同的發展模式——先與跨國公司簽訂框架性協議后才開始商業地產開發。在每一個連鎖商業廣場的項目投資確定前，萬達都要與合作伙伴一起進行市場調研，從地產和商業經營兩個不同角度進行分析論證。達成一致意見后，由萬達集團購地開發，竣工后由商業企業負責經營。此舉形成了一個雙向市場的平臺。萬達同時也受到了地方政府的歡迎，因為建造、經營商業廣場，可以迅速帶動地塊發展成集民用和商用功能齊全的成熟商業區，并使物業急劇升值，增加地方政府稅收和就業。這種模式有助于萬達得到更好的地段，也有助于萬達與國際品牌的合作談判，這便做成兩面的正向網絡效應。

為降低風險，建立平臺商業模式，企業應首先找到適當的項目作為切入點，并成立獨立部門來運營。切入的項目最好不是企業的現金流產業，以免影響企業的正常運作，但又必須與主業相關，使企業自身的核心資源及能力可作為項目的支點。企業可先用少量投資建立項目平臺，當雙向（多向）市場有正向的積極反應時，公司便可第二次投資來開拓新市場。從而使企業從單純價值鏈模型轉為價值鏈和雙向市場的混合型。

以比亞迪公司為例，其產品手機電池和傳統燃料汽車就是單純價值鏈模型。而電動車市場是典型的雙邊市場模式，電動車是一個有前景的產業，股神巴菲特投資了比亞迪汽車，但比亞迪近兩年公布的業績并不理想。難道巴菲特錯了嗎？筆者認為：這是沒有用雙向平臺市場模式來分析問題。在電動車市場上，如果按照傳統汽車制造那樣，以垂直價值鏈商業模式思考，認為“只要產品做的最好就有人買”，那就錯了。電動車市場首先是個雙邊市場，消費者是一邊，充電站投資者是另一邊，雙方都在觀察對方是否都來到了這個市場。消費者在購買電動車的時候要考量充電站是不是很普遍，充電過程是否很快捷、方便。投資充電站的投資商也會考慮有多少人購買電動車。兩邊都在等對方先成長起來，這就是問題之所在。

3 結 論

平臺商業模式是信息時代企業的商業模型，它注重客戶，使企業變得客戶中心化。中國的經濟發展應該走跨越式信息化之路。中國企業的創新及轉型的途徑，不一定是比拼新科技或新產品，也可以根據自身的核心競爭力，先了解生態系統成員的需求及能力，然后建立平臺商業模型，組合他人的新科技及新產品來推動實現商業模式創新理念的價值。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特競爭論[M].高登第，李明軒，譯北京：中信出版社，2001

[2][Switzerland]Alexander Ostervad，Yves Pinie.Business model generation[M].USA：John Wiley & Songs INC