基于波特模型的安徽S百貨集團競爭戰略研究

王瑾

［摘要］近年來,購物中心、電子商業生意興隆,數量大幅度增加,傳統百貨市場分流狀況嚴重,對于百貨企業來說,豐富業態、調整品牌就顯得迫在眉睫。文章應用波特五力模型對安徽省S百貨集團發展的五種力量,即現有企業間競爭、潛在進入者的競爭、替代品的競爭、供應商的競爭和客戶的議價能力進行了分析,并且在此基礎上,提出該集團可采取的競爭戰略。

［關鍵詞］戰略管理；波特五力模型；百貨業；競爭戰略

［中圖分類號］F712［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）21-0046-02

近年來,由于新興業態的出現,百貨業受到嚴峻的挑戰,百貨企業面臨著其他業態不斷分流客戶,商品同質化嚴重等情況,價格競爭日趨慘烈。百貨公司能否制定出有效的競爭戰略,才是其最終取勝的關鍵因素。在制定百貨公司競爭戰略時,通常采用SWOT來分析企業所面臨的環境狀況,然而,邁克爾·波特教授認為,企業的獲利能力并不完全取決于企業處于何種環境,而在于在產業中如何與別人競爭,從分析產業結構入手來制定有效的競爭戰略。文章的研究對象為安徽省S百貨集團,它是一個大規模的以經營日用工業品為主的綜合性的零售商業企業,是安徽省百貨行業的龍頭企業。

1波特“五力模型”的基本原理

波特五力分析模型由美國著名的戰略學家邁克爾·波特教授1980年提出,主要用來分析產業競爭環境和競爭格局。根據波特的觀點,一個行業中存在著五種基本的競爭力量：潛在進入者、替代品、客戶的討價還價、供應商以及現有競爭者。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。這一模型如下圖所示。

波特五力模型

2安徽S百貨集團五力分析

21現有競爭者分析

據統計,合肥僅2012年就有銀泰中心、天鵝湖萬達廣場、大洋百貨、之心城、百大港匯購物中心相繼開業,目前合肥2萬平方米以上體量的大商場總數達到44家。老城區商業功能區匯集百大CBD、鼓樓商廈、百盛逍遙廣場、瑞景購物廣場、蘇寧電器、國美電器等大型零售商業網點以及長江中路、淮河路等著名商業街,老城區商業功能區在本市人氣、環境、規模上均具有絕對優勢,在市域范圍內居于絕對商業中心地位,并對市域范圍以外地區也具備一定吸引力。安徽S百貨位于老城區商業功能區。由于老城區商業中心歷史悠久、婦孺皆知、人流量大,所以可以說S百貨在合肥市擁有較好的地理位置,但是本商業區內大型零售企業、百貨企業數量極多,所以競爭也是極其激烈的。

22潛在競爭者分析

福建航新集團正在合肥選址開發商業綜合體,其中將引進王府井百貨。而且,包括近年來異軍突起的浙江銀泰百貨、深圳佳華百貨、深圳天虹百貨、深圳茂業百貨等,都是以區域發展為重點,穩扎穩打,并已登陸或即將登陸資本市場。

王府井百貨即將落座的位置,處于老城區商業功能區,一方面,吸引了更多顧客前往該商業區；另一方面,會使該商業區內的競爭更為激烈,加之其目標定位與安徽S百貨公司的客戶定位有部分重合,可能會嚴重影響到S百貨合肥旗艦店的營業額。而至于其他品牌百貨的進入,勢必都會對S百貨的客流產生影響。

23替代品分析

從我國零售市場的發展來看,大型百貨商場將面臨來自其他相關業態的快速發展所帶來的更加激烈的競爭,市場空間將進一步縮減。傳統百貨店一統天下的局面已不再存在,超市、會員店、便利店、專賣店、大型購物中心倉儲式商場等新興業態的出現對傳統百貨構成了強大的威脅。

24供應商分析

安徽目前零售業的行業集中度低,加上經濟還不夠發達、人民的購買力不夠,使得賣方數量大于買方需求,加之絕大多數供應商產品欠缺特色,品牌知名度一般,因而面對眾多的供應商,零售商通常較為主動,很多黃金地段的知名商廈目前都出現供應商排隊進場的現象。因此,目前零售業供應商討價還價的能力較低。安徽S百貨公司經過十幾年的穩步發展,品牌已深入安徽消費者民心,加之其店面所處位置都處于商業街的黃金地段,因此,安徽S百貨公司具有較強的營銷能力,供應商的談判實力總體來說并不強。

25顧客分析

由于零售業整體供大于求,而我國百貨商場主要采取“招商進店”的經營方式,造成了百貨商場千店一面的局面。使消費者有了更多的選擇空間和議價能力,消費者需要的不僅僅是商品的本身,而更看重優良的購物環境、良好的服務水準以及對其個性化需求的滿足。這些都對百貨業的發展提出了新的要求。

百貨行業競爭環境總結主導因素特征現有競爭者·不同商圈間存在競爭

·S百貨所在商圈競爭極其激烈潛在競爭者·本商圈內有新的競爭者不斷加入

·新的商圈也在逐漸形成替代品分析·格局變化顯著

·新興業態發展,市場空間減少供應商分析·供應商討價還價的能力不強顧客分析·顧客的集中程度低

·顧客對品牌質量的重視度較高

·個性化消費趨勢加強

3安徽S百貨集團競爭戰略選擇

通過對安徽S百貨集團所面臨的五種競爭力量的分析,可以看出,安徽S百貨集團在現階段具有一定的競爭優勢。面對日益復雜和激烈的市場競爭,S百貨集團必須做好影響企業生存的具有整體性和長期性的競爭戰略選擇。邁克爾·波特認為,在與五種競爭力量的抗爭中,蘊含著三類成功的競爭戰略思想：成本領先戰略、集中化戰略、差異化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種,作為其主導戰略。

31成本領先戰略

此種戰略要求企業做到產品和服務的成本長期低于競爭對手,通過低成本來維持競爭優勢。與其他零售業態及行業內的競爭對手相比,S百貨不具有成本方面的優勢。一方面,與其他業態相比,超市、折扣商店具有明顯的成本優勢。而百貨商場銷售的是高附加值的商品,追求寬敞舒適的購物空間,有時一些高檔商品的柜位裝修就需幾十萬元甚至上百萬元,不具有成本優勢。另一方面,成本領先戰略重要內容是價格上的優勢,即能夠與競爭對手打價格戰,從而把對手擠出競爭市場,這樣則同避免競爭對手打價格戰與企業戰略指導思想相悖。綜上,成本領先戰略不適合S百貨。

32集中化戰略

集中化戰略就是把企業的注意力和資源集中在一個有限的領域。由于安徽S百貨在省里多地開有分店,針對不同地區的文化和經濟背景,經營的商品檔次有所不同,高中低檔商品均有涉及,目前還不適合采用集中化戰略。百貨企業應該保持一定的戰略柔性,使企業有能力在必要時可以從差異化戰略向集中差異化戰略轉變。

33差異化戰略

差異化戰略要求企業針對客戶的特殊需求,把自己同競爭者或替代產品區分開來,向客戶提供不同于競爭對手的產品或服務,而這種不同是競爭對手短時間內難以復制的。

安徽S百貨采取差異化的競爭戰略則有一定的優勢：第一,公司有很強的品牌管理與調整能力。公司的中高層管理人員絕大多數有多年的百貨行業工作的經驗,對高收入高消費群體的需求及其變化有深入地了解,具有較強的品牌管理及招商能力；安徽S百貨集團下屬的合肥旗艦店是以追求時尚、擁有中高收入的白領階層為主客層的高檔流行商場,商場內有大量的國內、國際知名品牌,匯集了LANCOME、SK-Ⅱ、CD、GUERLAIN、資生堂、ESPRIT等一系列國際著名品牌,它們都是百貨行業的佼佼者,能夠對安徽S百貨公司的品牌調整提供強有力的支持,是差異化戰略實施的有力保證。第二,從規模上來看,與同業態的其他競爭者相比,安徽S百貨的營業面積偏小,只能以錯位經營為主,缺少高中低檔商品全都上的空間,實現商品或服務的差異化有一定優勢。第三,安徽S百貨公司的母公司徽商集團擁有雄厚的實力,能夠為差異化戰略實施提供財力支持。

因此,安徽S百貨具有較好地采取差異化戰略的基礎。在經濟基礎較好的一些地區,采取差異化的競爭戰略,將競爭的重心轉移到價格敏感性不大的高檔名牌商品上來,一方面充分利用了企業的內部優勢；另一方面避免了與競爭對手打價格戰,同時差異化戰略也是企業戰略思想的最好體現。安徽S百貨集團通過產品特性等產品差異化屬性滿足消費者的使用標準,為消費者提供高附加值的高檔商品和特色的人性化服務；通過形象差異化幫助顧客更好地了解安徽S百貨集團的差異化戰略是一個比較現實的選擇,可以作為企業獲得競爭優勢的基礎。

綜上所述,在目前百貨行業市場競爭激烈的形勢下,安徽S百貨最適宜實行差異化戰略,但是值得注意的是,由于S百貨在安徽省多個地區擁有分店,由于每個地區文化、經濟、社會環境不同,因此在制定戰略時,既要規劃出宏觀的發展方向,又要根據每個分店的具體情況,設計出符合其實際的操作方案和實施細則,切不可千篇一律。

4結論

綜合以上分析,可以看出,傳統百貨如今面對超市、大賣場、折扣商店等新興業態強有力的挑戰,應該更新換代,走品牌之路。在市場同質化競爭的時代,品牌形象定位的差異在相當長一段時期之內,是無法模仿和復制的。鮮明的企業定位往往將目光聚集在一部分人群上,而不奢求全部,這是競爭的必然。百貨商店要具有在目標市場上創造差異優勢并建立起足夠經濟性的能力。隨著競爭的激烈,市場的細分是必然的趨勢,沒有一個企業可以在各個方面都占有優勢,與其面面相爭,不如各顯風流。

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