社交化時代企業發展新規律 探究

王德祿 莫楨貞 楊洋

摘要：社交化時代呈現去中心化和信任背書兩大特點，在社交化時代全面到來的背景下，指出社交化企業發展的新規律是呈現出三張網—內部網、伙伴網、外部網，這三張社交網絡重新定義了企業員工之間、企業與伙伴之間、企業與消費者之間的關系。在此基礎上，指出了社交化企業發展呈現出跨界融合的新商業模式，無邊界和管理扁平化新型企業管理組織以及眾包、開放式創新的新的研發模式等新趨勢。

關鍵詞：社交化企業；新規律；新趨勢

中圖分類號：F270

一、社交化時代全面到來

本文認為，從整體上來說，我們已經進入到萬物互聯、移動互聯的社交化時代。所謂的社交化，就是指隨著社交網絡、社交媒體、社交營銷等迅速興起，基于網絡的社交行為已經深深植根于人類的任何活動之中，它將深刻的改變人們的生產生活方式、企業發展、產業發展及區域發展。

全球社交網絡興起。社交網絡的興起以Facebook的建立為代表，Facebook建立以后，迅速吸引了大批的美國知名大學的學生加入，尤其是在開放對外注冊以后，更是呈現出爆發式的增長。在Facebook的帶動下，社交媒體在全球范圍內出現井噴式增長：截至2013年，全球互聯網用戶超過30億，而全球約有1/5的人（即16.1億）每個月至少使用一次社交網絡，使用社交網絡已成為互聯網用戶的主要行為之一。

中國社交網絡興起。隨著互聯網的快速普及，中國互聯網用戶快速增長，為社交網絡發展奠定了基礎，截止2013年，我國網民數量達到了6.04億，移動互聯網用戶數量達到了8.28億，其中手機網名用戶突破5億，中國全面進入互聯網時代。新一代社交媒體的誕生，進一步促進了中國社交網絡的發展。其中，以強關系為主打特色的微信，迅速融入公眾的生活當中，達到超過5億的使用規模，并逐漸取代短信等溝通方式，成為新的交流溝通渠道；微信的快速成長使我國的社交化程度達到國際水平，并且，其增長速度甚至超越了美國和全球社交化普及速度。

社交化時代呈現去中心化和信任背書兩大特點。社交網絡最大的特點就是去中心化。信息的傳遞由發送方、信息內容和接受方三個主體組成，在傳統社會中發送方以及信息內容都有可能為政治權力或商業利益所“綁架”，因此就出現了這樣的情況，人們所能接受信息的來源和內容都是固定和有限的，就產生了所謂的“中心”。然而在社交化時代，社交網絡中的內容不再是由專業機構或特定人群所產生，而是由社交網絡中的全體參與者共同完成，任何人都可以在社交網絡上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息，這提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產信息的門檻，最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化，從而進一步加速解構中心，完全“去中心化”。信任背書成為社交網絡成功運行的基礎。信任背書存在于社交網絡的各個環節，從信息本身看，雖然只是不多的140字，但發布信息者個人的專業、情感、價值、判斷、喜好、歷史等關鍵要素，會依附在這條信息之上，流動在好友（關系鏈）中，看到信息的人也會將自己對該人的信任及其他因素做出回應，并傳遞下去。信任在這個傳導鏈條中起到了至關重要的作用，成為整個社交網絡中的最關鍵因素。在社交平臺中不斷涌現的內容大號、自媒體賬號，都在有意無意中遵循這些原則，并由此建立了一個龐大的基于弱關系的信任鏈條，當無數的信任鏈條匯聚在一起時，便產生了龐大的社交紅利。

二、社交化時代下企業發展的新規律

社交化企業的三張網—內部、伙伴、外部。

處在社交化時代的企業,需要重新審視和定義內部員工之間、企業與合作者之間、企業與消費者之間的關系,構建“三張網”：內部社交網絡、伙伴社交網和外部社交網絡。

內部社交網絡。企業以內部社交工具或云端社交系統為平臺，將全部員工納入到平臺當中，實現任意員工間的無縫交流和溝通，形成覆蓋整個企業的內部交流網絡。內部社交網絡的出現，打破了傳統企業中的部門隔離、科層制的層級結構等限制，使員工之間可以無障礙的溝通和分享知識，將傳統的上下級關系和離散的同事關系轉變為緊密的協同、分享關系。

伙伴社交網絡。企業基于現有專家及合作伙伴資源，通過社交化平臺或網絡手段，將所有的合作伙伴鏈接起來，實現企業間的快速的無縫交流和業務信息的資源共享。伙伴社交網絡，將企業與合作伙伴間基于傳統供應鏈關系的固定鏈式關系，轉變為基于網絡的動態合作關系，使企業突破了自身邊界限制，實現了從封閉向開放的轉變。

外部社交網絡。企業利用現有公共社交網絡，開辟對外溝通交流窗口，形成聯接消費者的開放社交網絡。全球社交網絡的出現，消除了消費者與企業間的隔膜，使消費者可以參與到企業的產品研發、營銷推廣的眾多活動當中，也使消費者與企業之間的關系實現了從傳統的買賣關系向合作共贏關系的轉變（見圖1）。

三、新趨勢

新趨勢主要有以下幾方面。

（一）顛覆商業模式：跨界融合

社交網絡的產生改變了企業與消費者的供需關系、產品理念及行業界限等一系列工業化生產的傳統法則，催化出一系列新的商業模式，逐步推動著企業組織的重塑和商品市場的變革。

社交化趨勢下的新興商業模式具有三大顯著特征。一是粉絲經濟，消費者與企業間的關系發生了明顯變化，消費者從被動的信息接收者變為主動的信息獲取和活動參與的粉絲，企業以消費者為核心，聚集起自身的粉絲團體，并借此開展企業的研發、生產營銷等活動。二是極致體驗，產品從單一的功能載體向服務載體轉變，與文化、價值觀相融合，將長板做到極致，打造行業標桿產品，為消費者提供極致的產品和服務體驗，讓消費者為產品尖叫。三是跨界融合，不同行業紛紛吸納互聯網元素，以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。

社交化已孕育出平臺模式、數據模式及免費模式等對行業具有顛覆性效應的新型商業模式。平臺模式，以粉絲理念為核心，企業通過搭建平臺，聚集消費者粉絲和合作伙伴粉絲，共同創造價值，實現消費者、企業自身及合作伙伴的協同式發展。數據模式，以豐富產品價值為核心，通過積累大量的用戶數據和行業數據，實現精準營銷、數據運營和服務、行業數據樞紐。免費模式，以極致體驗為核心，最大化產品性價比，甚至免費為消費者提供，轉而通過內容的創造與運營實現長期盈利。

新型商業模式改變了競爭方式，對市場格局產生了巨大沖擊。一是社交化顛覆了傳統大型企業在信息傳播、營銷和渠道上的優勢地位，為創新創業企業的爆發式、破壞式增長提供了土壤；二是社交化成為連接不同行業的紐帶，行業間的隔膜正逐漸消退，企業不僅面臨本行業的競爭，更隨時面臨著來自相關行業、甚至完全無關行業的沖擊；三是基于平臺化運作的新模式，產生了超越一般企業概念的巨無霸式對手——生態圈，使企業間的競爭更加殘酷。

（二）顛覆企業管理：組織無邊界、管理扁平化

在社交化時代，企業的管理思路正在發生顛覆性的變化，由傳統的管理模式向組織無邊界化、管理扁平化轉變。組織無邊界化包含企業內外邊界逐漸模糊化和內部部門間分工界限模糊化。一是企業內外邊界逐漸模糊化。由于社交網絡使企業與合作伙伴、客戶的關系更緊密，企業作為平臺整合內外各項資源，與客戶、合作伙伴共同協作創造價值，角色劃分逐漸模糊。二是企業內部各部門之間分工的界限模糊化。社交化背景下的企業運作要求內部各部門通力協作以面對和服務于客戶，對各職能部門間的配合協調要求提升，一切以滿足客戶的要求創造價值為導向，職能部門間的界限弱化。

管理扁平化主要體現在管理和決策兩個層級上。在管理層級，由于社交網絡中的信息流轉加快，一方面員工自我管理意識加強，另一方面主管可以更多地了解下屬的工作情況、問題情緒等信息，擴大了可管理指導的范圍，從而導致管理幅度從傳統的七至十人增加到幾十甚至幾百人，同樣規模的組織所需要的管理層級相應減少，組織結構扁平化。在決策層級，由于社交化背景下的管理以客戶為導向，要求企業比競爭對手更快響應外部環境及客戶需求變化，在決策過程中不能有過多的層級進行協調，社交網絡使上下級之間的非正式溝通更為便捷，因而更多的決策權限被下放到與客戶接觸的一線，整個企業的決策層級減少，決策速度加快。在這兩個特征之下，企業內部和內外溝通協調方式正在發生轉變。首先，企業內部的溝通協調方式發生轉變。傳統企業的內部溝通主要通過公文或郵件自下而上逐級匯報請示，再自上而下逐級下達指示，正式溝通為主，信息傳遞渠道較為單一。社交網絡下企業

內部溝通方式更加多樣，主要利用微博、微信等工具，通過行為發起和反饋進行溝通、協調，打破了行政部門間的壁壘，溝通更簡單有效。以非正式的溝通為主要形式，信息傳遞渠道多樣化（見圖2）。

同時，企業對外溝通協調方式也在發生轉變。傳統企業的對外溝通普遍通過專門部門對接相應外部機構，如采購對供應商，市場對客戶等，分工明確，彼此相對獨立。整個流程中企業作為一個樞紐占據著主動地位。社交網絡下客戶逐漸成為占據主動地位的角色，客戶可以迅速獲得供應商、企業的信息，迫使企業轉變對外溝通方式，不再是一個部門對接一類對象，而是由多個部門的人員共同參與對接所有外部對象。

扁平化管理案例為小米公司。小米公司組織架構具有高度扁平化的特點，總體架構按業務劃分團隊，由不同高管分管。核心系統、軟件、硬件、設計與供應鏈、營銷服務、電商、多看均由不同創始人坐鎮，大家互不干涉。組織架構一共分為三級：七個核心創始人、部門負責人、員工。除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師。高度扁平化的管理基于小米員工的驅動力和自我管理，權限下放，以信任替代監督。除了每周一的例會之外很少開會，減少了層級間互相匯報浪費的時間。

企業要用倒三角的新型組織架構來適應社交化組織和管理的變化。組織結構上形成業務團隊在上，資源平臺在中間，而職能服務平臺在最下的倒三角模式。對外，首先是直接面對客戶的業務團隊，其次將服務于業務團隊的內部各資源與外部資源一起打造成多個開放的資源平臺，最后將綜合性職能作為職能服務平臺，為業務發展制定戰略、調配資源，同時為業務團隊及資源平臺提供綜合服務。內部管理簡單化，對團隊采用自主式的管理，將各團隊視為獨立發展的利潤中心，直接對接外部市場，使其具備獨立成長壯大的生命力（見圖3）。

（三）顛覆研發模式：眾包、開放式創新

社交化使企業充分利用外部資源成為可能，眾包、開放式的創新模式正逐步成為企業研發的新途徑。

眾包成為最具有時代特征的創新模式。眾包是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。社交化時代使得眾包可以更便捷的組織更多的資源，創造更大的價值。社交化一方面提供了平臺和渠道，將普通大眾、消費者、專家和合作伙伴納入創新體系中；另一方面為小團隊，甚至個人提供了工作平臺，創造了巨大的網絡勞動力市場，形成了傳統組織的編外人力資源。眾包式研發使組織能夠以更低的成本發現高素質的人才，并以更加靈活的方式加以利用，彌補了現有封閉式研發模式的不足，幫助企業建立起更加高效和完善的研發體系（見圖4）。

眾包有著與封閉式研發截然不同的模式特征。從理念上，眾包以更加開放的姿態對待外部資源；從創新空間上，眾包整合的創新資源面向全球；從核心能力上，眾包不再以自身的產品和服務設計的垂直一體化為核心，而將資源整合能力作為核心能力，搜索、識別并整合外部研發資源；從企業內部研發部門的定位上，目標是實現內部結合，整合內外創新資源使公司的資產績效最大化；從創新成功的測度上，以更加開放和完善的方式評價并處理創新成果，用研發的投資回報率、是否是突破性的創新產品（商業模式）等指標取代單純從銷售貢獻角度出發的評價標準，以知識產權運營（買賣）等手段更加靈活的處理研發成果，實現企業效益最大化（見表1）。

社交化使得眾包成為實實在在可實現、可預測、可評估的方法。眾包首先以研發內容為引導，從采集創意、獲取技術解決方案、搜集產品改進方案及新品研發等多角度出發，明確適合眾包的研發內容；以眾包資源及激勵方式為支撐，通過選擇眾包資源，建立相對應的激勵方式，組織眾包活動；同時，從培養開放式創新觀念、培育良好口碑、搭建開放式創新平臺、聚集企業粉絲、建立孵化等相關管理機制等多維度入手，構建起發揮眾包作用的基礎。

（四）顛覆產業組織：瞪羚成為原創產業引領者

社交化時代，以大企業、跨國公司為主力軍的傳統產業組織格局正在被顛覆，創業企業成為孕育新興產業的核心動力，瞪羚企業則成為產業成長，尤其是原創產業發展的引領者。

在工業經濟條件下，大企業、跨國公司在產業組織中發揮引領作用。一方面，大企業和跨國公司通過全球調配資源，促進資本、技術、人才在全球范圍的優化配置；另一方面，依靠在基礎性研發和大規模制造方面無可比擬的優勢地位，快速傳播品牌影響力，迅速有效的進入新興市場，引領新興市場的相關產業發展。

社交化時代，創業企業成為孕育新興產業的核心動力，瞪羚企業成為原創產業發展的引領者。大企業和跨國公司自身的一些弊端致使他們難以把握社交化時代的新浪潮。只有創業企業才能代表最新的、最原創的想法和技術，只有在大量的創業企業試錯的過程中，才有可能誕生出新一代改變世界的創新型企業，孕育出新興產業。同時，只有瞪羚企業才能代表成功的、新的商業模式、技術路線、發展戰略等，塑造新興產業未來的發展方向和前景，成為原創產業的引領者。

瞪羚企業之所以能夠實現大企業所欠缺快速成長，主要依靠三大核心機制（見圖5）：使命感、抓機會和拉長板。使命感即瞪羚企業擁有并堅持改變世界的夢想，為瞪羚企業快速成長提供了精神動力；抓機會即瞪羚企業能夠敏銳的感知并牢牢抓住時代發展的機遇，并將之轉化成瞪羚企業快速成長的外部動力；拉長板即瞪羚企業始終是在最大限度的拉伸自己的長板而非彌補短板，這是瞪羚企業快速成長的內生動力。

社交化正在以不可抗拒的力量融入人們的生活之中，改變我們所熟知或忽略的領域、模式、組織、范式、行為等等，對生產生活方式、企業發展、產業發展及區域發展都有深刻的影響。我們應該積極去面對和把握社交化新時代來臨所帶來的新問題和新挑戰。

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（編輯：周南）