用戶體驗必須包括物流

口述/孫浩

我算是產品經理出身，一直希望我的產品能真正影響用戶的日常生活。2005年離開華友世紀（孫浩曾為華友副總裁）之后，就開始自己創業。

最開始的時候，我想利用無線和傳統媒體結合的方式，做一個本地生活服務的業務，可以理解為以商圈為依托的精準營銷平臺。做過三次嘗試，都不是很成功。

首先做的是口袋書，類似于廣告黃頁。比如望京地區周邊的商家，可以將廣告放到口袋書里，我來發放給各個小區的居民。口袋書的第一期是賺錢的，但后來砍掉了，因為想靠黃頁把影響力做出來，前期成本非常巨大。很多小商家都是希望立刻看到黃頁給他們帶去的客戶流量的，一旦效果達不到他們的預期，就不愿意再次投放廣告。這是一個非常燒錢的項目。

第二次嘗試做了一款客戶端，類似于現在的APP，但后來也失敗了。當年還是Java語言時代，光適配機型就要做很多工作，市場太早期。安卓起來就會容易了。

最后還嘗試過做基于無線控制的LED屏——在商家的店里裝廣告屏。后來也沒成功，原因跟口袋書一樣，無法評估哪個客戶是通過我的廣告引流進去的。

2007年9月，有朋友介紹我去麗華快餐做職業經理人。

麗華當年是國內最大的餐飲外賣提供商，從飯菜的制作到配送，都是自己做，全盛時，北京一天的外賣訂單有1.2萬，七八百人的配送隊伍。在麗華的兩年多時間里，我經歷了所有的業務，學到了傳統企業怎么運作，外賣怎么做，也認識到外賣物流和短距通用型B2C物流不是一回事。當時麗華在全國8個城市直營，3000人的團隊，一天送幾萬份外賣，什么都經歷過，否則我不太可能有信心做“到家”。同時，我意識到除工作餐以外，家庭用餐的需求也很強烈，只是麗華模式不能滿足。因此在2010年，我決定自己出來做，這也是我們為什么叫“到家美食會”。

為什么說外賣是真實存在的需求？我一小時把飯送到用戶手里，收6塊錢運費，用戶愿意出；如果送其他的東西，比如一本書，一小時免費送到，用戶會很驚喜，稍微一收錢他就可能不買了，因為那些需求不是剛性需求。有幾個人著急在一小時內收到書？貼錢為用戶提供超出他們需求的服務，是沒有意義的，回不了本。

另外，我覺得做B2C，特別重要的一個問題就是，在庫存上輕下來。我們雖然有物流，但我們是零庫存。所有的餐廳都是工廠，它們負責生產，我是拿到訂單了才讓工廠生產，永遠是零庫存。一旦有庫存，就是很難管理的一件事情。

“到家”不介入任何食品制作。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多（衛生、消防等）；其次，我不認為我具有制作好食品的基因，而且那樣我的IT技術發揮不了任何作用。我要做的就是一個平臺：把好吃的東西拿過來，推出去。大家各自發揮所長就好，沒有必要什么都干。

平臺要如何吸引餐廳和用戶？靠的就是服務。在我看來，本地生活服務O2O的核心商業邏輯就是做好服務。不管做什么，至少要有一個達標的服務，然后用戶才能夠真正頻繁來使用。如果服務本身都不能達標的話，界面做得再美觀也沒有用。網上訂餐也好，手機訂餐也好，大家都能做，但如果這個飯送到以后，都冷了，手機客戶端做得再好也沒有太大的意義。

平臺必須真正為商家帶去價值，它們才會跟你合作。很多外賣平臺定位在中午的工作餐，好處是容易增量，短期內就能形成大量訂單，但有一個弊端：商務區的餐廳，中午缺的不是訂單，而是運力。餐廳本身就忙不過來，平臺導入再多的單，也沒有伙計去送。說到底，你沒有為餐廳解決難題。

另外，很多公司為了找餐廳合作，送iPad，送手機，其實餐廳老板非常煩這些。為什么？iPad要插電，得有人管理，還要給餐廳的人培訓。餐廳服務員流動性很高，培訓完三個月就走了怎么辦？系統壞了怎么辦？餐廳要的不是表面的東西，而是真正能帶去訂單并解決運力。

對餐廳而言，如果沒有特別直接的利益，他們輕易不愿意做這個。不要說他們觀念老舊，他們被忽悠了太多次，太多人來裝了設備后一個訂單也沒有。

“到家”的定位是家庭用餐，訂單的高峰期一般在晚上。實際上，只要不是熱門居民區的餐館，在晚上大多非常冷清。這時候“到家”的價值就凸現出來：有用戶，能夠提供訂單，還能完成配送。商家對“到家”的依賴就會越來越高。推廣方式上，“到家”也沒有特別的地方，地推、買百度流量，就這些。

一旦家庭訂餐的習慣被培養，用戶黏性會非常高。在家庭用餐上，價格不再是唯一考量因素，只要能很靠譜地把飯送到，用戶就愿意付錢吃更貴的東西。用戶要的其實是一個信任感，一旦構建了這個東西，你的議價能力和抵御別人競爭的能力就會高很多。

在外賣這個生意上，用戶體驗必須包括物流，不是簡單的網站的體驗，或者手機的體驗。如果不把物流的體驗做好，我認為70%的用戶體驗還沒有做，這也是為什么我們想了又想，還是覺得，盡管自建物流比較困難，但畢竟還是要有。

最后一公里的服務不達標，本地生活服務就不會爆發。如果一個人點三次餐有兩次都遲了40分鐘，那他肯定很難再來第四次。“到家”現在要求用戶提前一小時在網站或者手機上訂餐，然后我們通過POS機或者電話下單給餐廳，留40分鐘左右的時間制作，最后用20分鐘左右的時間配送。用戶能在家吃到我們送的旺順閣的整個魚頭，這就是我們的服務的體現。

“到家”的物流隊伍是從零開始建的。跟麗華相比，我們重新構建了自己的服務流程和服務體系，也重新了定義了和餐廳的結合。

我們以5公里半徑為基礎，電動車配送。沒有特別明確的起送限制，但是每一單會收取6塊錢的服務費。餐廳的毛利比較高，能夠達到50%，而且我們定位中高檔餐廳，配送家庭用餐和商務用餐。可能偶爾有一兩單客單價較低的訂單，但平均下來能夠保證（較高）客單價（據稱高于50元）。

同時，跟麗華不同的是，我們有很強的IT后臺系統來做統計，能夠對訂單信息進行全面的分析，以便做更有針對性的營銷，提升用戶的消費頻率。我們是做家庭用餐的，能夠知道用戶的位置，就可以在推廣的時候兼顧到物流。比如某個區域的訂單很多，但我們覆蓋的餐廳和物流配送隊伍不夠，我們就會重點去那個區域做推廣，讓相近的餐廳有更多訂單，縮短配送距離。

本地生活服務，一定是先把重要的點覆蓋完了才形成一個面，是一個由點到面的過程。而且能不能開下一個點和這個點沒有關系，更多取決于我有多少開下一個點的資源。干部夠了嗎？商務團隊是不是抽得出手來談商家？物流也是標配的，開站之后人員不夠再加。

所以，現在我們在開店上，主要考慮的不是市場的問題，而是人員夠不夠，能不能保證開新區域之后服務好每一個用戶。市場調研，也不用親自去，網上就能完成差不多，基礎信息都在這兒。BD跟商家談的時候，順便補缺，基本上就能覆蓋到。

“到家”模式難復制的原因是，我們牽扯到了物流，模式很重。因此，擴張速度不可能太快。談餐廳畢竟是快的，很多外賣平臺都不做配送，只要有單就有錢賺，沒有單也沒有成本。“到家”的模式在沒有單的時候是有成本的。

我們總要把線下的資源都配置好，才能開始做線上的引流。（北京地區）現在地面配送隊伍一共幾百人，配送范圍主要在四環以內，我們花了兩年時間。上海大概用了一年半覆蓋完，杭州剛剛開始做。

在我看來，最開始的時候必須要承擔富余的運力帶來的成本增加，有了壓力才能把服務做好，讓用戶體驗有明顯的不同。沒有壓力永遠做不好。

有些人會覺得，我這些人都浪費了，錢白花了，希望最好能一下子就變成全國性的平臺。我們的判斷是，那么干未必能起來。服務不達標，本地生活服務這個事情是不會爆發的。有人說可以加一個點評功能，投訴商家。但是街邊的酸辣粉很介意被投訴嗎？他們到中午都忙不過來，根本不會介意少一兩單，所以點評這種功能，只有對介意品質的餐廳才有用。當然，只做平臺有只做平臺的優勢，就是擴張會很快，同時訂單量大。

沒有訂單的時候，我們的物流團隊主要在做推廣和培訓。餐飲的物流配送遠比普通快遞服務流程要復雜。我們要處理很多種不同的食品，送烤鴨和水煮魚要了解的信息就不一樣。當然，“到家”會盡量去統一很多東西，比如跟餐廳去談的時候盡量明確一些責任的劃分，“到家”到底要處理到哪一步，盡可能讓操作變得簡單。當然，我們也會特意留一些個性化的東西，讓我們的服務顯得不一樣。比如和旺順閣談合作的時候，討論的是魚頭必須完整地送到用戶手里，不可以切碎放在塑料盒里，那樣的話，特點就完全沒有了。我們現在是裝在一個平底鍋里。在一個相對標準的服務平臺上解決非標準的問題，是很不容易的。這也是為什么所有做生活服務類的平臺增長不會像標準品那么快。用戶的投訴也全部由“到家”來解決。我們最大的原則就是出了事絕不推給餐廳，該賠錢賠錢，該退菜的退菜，錢我們出。用戶最討厭的就是扯皮，我們處理的原則就是讓用戶在沒有任何后顧之憂的情況下享受服務。開始這樣做的時候很難，只能“到家”先賠付。現在影響力出來了，多數餐廳就愿意配合我：他知道“到家”有單，用戶都是不錯的用戶，為什么要為一道菜不愉快？到今天也會有小部分餐廳，他說菜出了門跟我沒有關系。沒有關系就沒有關系，那就是我的。用戶對你越有依賴越是好事兒。

從用戶在線上下單，到我們安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由“到家”來做，我們要的就是這個閉環。

“到家”的想象空間是，掌握物流的最后一公里，同時還有高黏度的用戶，所有的品類和服務都可以做。比如我們在部分區域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜點。今后也可以送花。不過目前“到家”的主要精力還是在外賣本身，這個市場很大，服務做起來不容易，需要時間。

—整理/i黑馬網 寧詠微

點評：自建外賣配送隊伍看起來是非常難啃的骨頭，但唯其難啃，一旦啃下來也就能建立起難以攻克的壁壘。只是考慮要把配送做好，實現足夠的覆蓋、解決非送餐高峰時間人員的冗余、降低配送的成本，當把這一切實現的時候，可能公司最后就變成一家物流公司了，而不是僅僅送些外賣。