集團公司對子公司加強財務管理的對策淺析

張姝

[摘 要]隨著全球化經濟的迅速發展，大型集團公司規模不斷壯大。在高速發展的過程中，集團公司常常面臨著組織龐大、地域寬廣、行業眾多、業務復雜等現狀，對下屬子公司的管理也普遍存在“力不從心”的現象。對此，筆者在結合ZGHT集團財務管控的案例下，對集團公司如何加強子公司財務管理進行研究，以提高多級集團對子公司財務管控的水平。

[關鍵詞]集團公司；子公司；財務管理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能夠促進集團母子公司關系良好發展的財務管控體系？”，相信這個現實問題已被眾多大型集團公司相關財務人員所關注。由于集團公司對子公司財務管控的好與壞，直接對企業生存和發展起到生死攸關的重要影響，在一定程度上可以說，對下屬子公司財務管控的能力，是集團公司管理活動的核心部分。對此，筆者在結合ZGHT集團財務管控的案例下，對集團公司如何加強子公司財務管理進行研究，以提高多級集團對子公司財務管控的水平。

1 集團公司對加強子公司財務管理的思路設計

在集團公司中，除了母公司與子公司各自處理內部財務管理問題外，還存在母公司與子公司財務管控的問題。從實際情況來看，后者對整個集團公司來說更為關鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認為，集團公司對加強子公司財務管理需要從以下幾方面思路進行整體設計。

1. 1 加強對子公司的財務管理是基于利益沖突的協調方面

從法律層面上而言，集團母公司與子公司是兩個獨立的法人實體，母公司必須承認和尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應的法人財產權。在具體財務管理過程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨立法人的職權，同時，又不能放任對子公司的財務管理。在進行財務控制時，只有抓住財務運行過程中的關鍵點，才能既節約控制費用，又提高控制的效率和效果。企業集團財務控制主要是維護所有者的利益，而不干預子公司的日常財務管理活動，同時子公司進行財務管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務控制框架內，結合各自的實際進行財務管理活動。

1. 2 加強對子公司的財務管理是基于約束與激勵雙重目的

從委托代理的角度出發，財務控制首先是為了更好地發揮激勵機制的功能效應，絕不是純粹為了控制而控制。企業集團財務控制的首要目標是降低代理成本，解決企業集團母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引發成員企業及其員工出現低效率的問題；沒有控制的規范和壓力，單純地激勵也會誘發成員企業及員工利益目標的逆向選擇。只有合理地設計“約束+激勵”的控制方式，引導成員企業及員工的行為，才能減少其機會主義行為或預期。

2 集團公司對子公司加強財務管理的主要領域分析

一位就職于麥肯錫的高層管理人員說：“跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理”。可見，對集團公司而言，加強對子公司的財務管理勢在必行。筆者認為，集團公司對子公司加強財務管理的主要業務領域應當包括以下幾個方面。

2. 1 集中核算

實現集團賬務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。

2. 2 預算管理

預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

2. 3 資金管理

集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。

2. 4 績效管理

績效管理是使企業能夠將戰略轉化為計劃、監督計劃執行并提供管理和改善經營及財務績效的系統管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業管理應用方案。

3 ZGHT集團公司對子公司財務管理的案例分析

ZGHT集團作為大型的國有企業集團，采用集團價值最大化的財務管理目標，結合該集團提出的“建立具有經濟規模的航天高技術產業，國際化經營，建造國際一流的宇航公司”的發展目標，財務管理從四個環節，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現財務管理的基本職能。

3. 1 籌資管理

目前航天科技集團的資本結構表現為單一的權益性資本，不能獲得現代企業所共有的適度規模的負債所帶來的財務杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務是為實現集團公司資本結構的最優化。

3. 2 投資管理

集團公司發展戰略的格局是通過投資來實現的，因此應研究制定能反映航天科技集團建設“國際一流宇航公司”戰略目標要求的投資管理體制。

3. 3 營運資金管理

針對目前集團公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團營運資金的使用效率，試行全集團營運資金的統一管理，在保證安全和生產需要的前提下，積極穩妥地運用好閑置資金。

3. 4 收益及分配管理

正確處理好集團、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經濟利益關系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團完成國家賦予的職責——經營重點航天產品、重大航天工程對資金的需要，及實現爭創國際一流的發展戰略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現持續發展的需要；最后，要滿足在集團內部建立恰當的內部激勵機制的需要。為此，應建立合理的內部價格機制和盈余分配機制。

4 集團公司對子公司加強財務管理的對策措施

一直以來，集團公司對子公司的財務管理是一個管理難題，由于大型公司的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復失去機會。筆者認為，集團公司對子公司財務管理可以通過以下對策予以加強：

4. 1 制定綱領性財務管理制度

首先，應結合集團的實際情況，制定綱領性的財務管理制度，此制度是處理集團及所屬企業財務事項的基本規范，適用于集團及所屬企業的一切財務管理活動。制度應明確財務機構和財務人員的設置與配備原則、財務管理基礎工作的原則性要求及資金籌集與運用（包括融資、對外投資）、資產的購置與管理、成本費用開支原則和標準、收入和利潤的確認與核算口徑、利潤分配原則等事項。集團各企業可根據此制度再制定適合各企業生產經營特點和管理需要的實施細則，報集團公司財務部門備案。

4. 2 實施股本結構控制

一般而言，母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司，可考慮全資控制；而對關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

4. 3 加強信息化條件下的財務控制

在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務管理模式。在集團總部和下屬子公司共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務制度標準化，將財務數據進行集中式管理。集團通過信息系統集中控制、統一調配集團核心資源和關鍵約束資源（如資金、資產等）或監督其使用。下屬子公司則根據自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權限。在集團和下屬子公司約定的控制范圍內，集團總部完全動態掌握和控制各地公司的業務與財務信息，掌握整個集團的財務狀況。

4. 4 及時關注企業現金流

集團對子公司的財務控制的重點，一是資金，二是成本費用。為加強對各子公司資金的控制，集團除要求對外投資、固定資產購置實行專項審批外，應要求各子公司每月向集團報送現金、銀行存款收支流量表，銀行存款余額表，以便集團及時掌握各子公司資金動態，通過現金流量表可以及時發現子公司現金收支的異常情況，及時糾正資金使用的違規現象，確保資產安全完整和資金的良性循環。

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