Netflix大戰百視達 螞蟻如何擊倒大象

武云溥

一個野心勃勃的政客在美國政壇呼風喚雨，甚至算計了美國總統并取而代之?！都埮莆荨?！我聽見你在喊。

不，我們要說的不是這部熱門美劇，而是它的制作方和播出平臺Netflix，美國最大的在線影片租賃和流媒體服務商。

這家公司是靠出租DVD起家的。區別于傳統的DVD租賃門店，Netflix的商業模式是把消費者挑選影片并下單的一切流程搬到互聯網上，然后通過郵遞的方式把DVD送達客戶手中。

一家出租DVD的電商，聽起來一點都不新鮮吧？但你需要注意的是，Netflix創辦于1997年，網站正式上線是在1998年4月。那個年代，亞馬遜才剛成立兩三年，還在賠本賺吆喝；Facebook的創始人扎克伯格正在讀高中；而現在人們熟悉的蘋果iTunes商店還沒影呢，這東西連同iPod要到2001年才問世。在上世紀90年代后期，DVD光盤還是新生事物，人們想在家看部電影，需要去租或買一盒又厚又沉的錄像帶。

Netflix就是這樣的一家互聯網創業公司，或者說電商先驅。今天，它儼然已成數字娛樂巨頭，可以豪擲1億美元投資《紙牌屋》這樣的精品劇集，并和HBO等老牌電視大鱷搶奪用戶的客廳。Netflix的崛起其實和一個政客的奮斗存在某種相似之處：不斷挑戰大佬，殊死纏斗，直到把對手踩在腳下。

該死的滯納金

公司創立之初，Netflix險些被傳統模式下的巨頭絞殺。

因為Netflix試圖顛覆影片租賃門店。在1998年的美國，這個行業的龍頭老大是百視達（Blockbuster）。1985年，程序員大衛·庫克（David Cook）創立了百視達。他開設門店并使用創新的電腦程序管理錄像帶庫存，幫助消費者快速找到最受歡迎的電影。1987年庫克把百視達賣給了韋恩·休依恩加（Wayne Huizenga），百視達開始加速擴張，到1994年已經擁有遍布全美的3000多家門店。周末開車到附近的百視達租一兩盒錄像帶回家，是當時美國人非常流行的家庭娛樂方式。

不過別忘了，周一你還得把錄像帶還回去。百視達的收費標準是每部影片5美元，租期3天，逾期不還的話就要收取滯納金。一個廣為流傳的故事是，里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）在1997年的某天為自己租賃的《阿波羅13號》支付了40美元滯納金，他一怒之下創辦了Netflix，宣稱在這里“永遠沒有滯納金，想看多久看多久”。

哈斯廷斯是Netflix的聯合創始人、現任董事會主席兼CEO，他曾經的搭檔、也是Netflix的另一位創始人馬克·倫道夫（Marc Randolph）早已離開公司。后者在2010年接受《連線》記者吉娜·基廷采訪時說，哈斯廷斯所謂40美元滯納金的創業故事純屬扯淡，創辦Netflix的念頭就是他們倆在上班的路上聊出來的。

1997年春天，倫道夫是一家名為Pure Atria的軟件公司的營銷主管，哈斯廷斯是這家公司的CEO。兩人在上班的通勤車上經常聊些新奇的點子。當時美國的影片租賃業主要玩家是百視達、影庫和好萊塢視頻連鎖店，倫道夫覺得這三家大公司的用戶體驗很糟糕。他設想中的商業模式很簡單：建立足夠豐富的DVD影片資源庫，用戶在線挑選影片，足不出戶就能收到郵遞來的DVD。至于收費，起初可以參照百視達等門店的費率，每張碟片4美元租金加2美元運費，租片人可以保留碟片7天，然后再寄回來就行——如果用戶很喜歡這部電影，不想歸還碟片怎么辦呢？沒問題，按照零售價的七折購買即可。

哈斯廷斯愿意投資支持倫道夫創辦公司，他看到了這個計劃的誘惑力所在：

一、沒有滯納金這回事。該死的滯納金，見鬼去吧。

二、DVD很輕薄，適于郵遞。錄像帶也見鬼去吧。

三、1997年的好萊塢只有大約500部電影發行了DVD，但這個數量也比百視達那些門店里的庫存多得多。基本上，用戶想看的片子都有（色情片就算了）。

四、更重要的是，比門店租賃要便宜。

但是，這個模式也有些現實困難：

一、郵費較貴。

二、DVD損壞和遺失的成本較高。

三、DVD播放機還不夠普及，價格昂貴，而且視頻格式還有點混亂，一些機器無法播放所有碟片。

四、令人頭大的是，如何說服那些愛逛門店的用戶喜歡上在線選購？任何試圖改變消費者習慣的商業計劃都很麻煩。

但無論如何，事情都得做起來再說。倫道夫帶領十幾個人的團隊辛苦工作6個月，做出了一個能為用戶提供影片選擇建議的推薦引擎，有點像中國人熟悉的豆瓣。1998年4月14日，Netflix上線了。好奇的人們涌入Netflix，當天有了一百多份訂單。需要發貨的DVD超過五百張，超出了倫道夫的預期。服務器崩潰了，庫房里的打印機也卡住了，工人們手忙腳亂。哈斯廷斯一度想在網站上掛出“店鋪太擠，稍后回來”，隨后所有人都意識到了：

這是互聯網店鋪，它永不關門。

天幕墜落

如何說服那些愛逛門店的用戶喜歡上在線選購？任何試圖改變消費者習慣的商業計劃都很麻煩。

但無論如何，事情都得做起來再說。

Netflix上線后只用了4個月，月收入就達到10萬美元，兩萬多張DVD處于流轉狀態。與此同時，DVD播放機的價格也從上一年同期均價1100美元跌至580美元。Netflix采取的市場推廣策略是聯合播放機制造商，在機器包裝盒里放置Netflix的優惠券，承諾用戶可以在超過一千部電影的影片庫里任意挑選。到了1998年的圣誕節，數以百萬計的DVD播放機售出，成了美國最受歡迎的圣誕禮物，一臺只要200美元左右——也就是說，不管是否喜歡并使用Netflix的服務，幾百萬美國人都知道，租賃電影有了新辦法。

倫道夫的營銷團隊繼續測試新方案。1999年7月，Netflix推出“天幕計劃”，允許客戶以每月支付20美元的代價一次租用多達6部電影，并可以無限期保留碟片。如果客戶歸還所有碟片，就可以再獲得6張DVD。

“天幕方案把快樂帶回了電影租賃市場，我們的客戶總能在電視機頂上放幾張片子，以便在心血來潮時觀看。”哈斯廷斯在當時的新聞發布會上說，這是“準DVD點播服務”。

Netflix的用戶在迅速增長。到了2001年3月，哈斯廷斯宣布，Netflix有望在2004年擁有超過一千萬人的用戶群，到那時，獨立制片人就有可能繞過制片廠，直接在Netflix的平臺上發行他們的電影。

這是一個美好的愿景，現實是，Netflix與百視達在規模上仍相去甚遠。在2002年的巔峰時期，百視達擁有超過八千家門店和五千萬注冊用戶，其中活躍用戶有兩千萬，百視達的市值最高達到30億美元。

百視達CEO約翰·安蒂奧科注意到了潛在的挑戰者。雖然Netflix在2001年只有不到50萬用戶——哈斯廷斯的雄心壯志看起來像個笑話，但百視達還是推出了競爭策略：投入4.5億美元儲存DVD，用來淘汰1/4的錄像帶庫存。安蒂奧科看到了DVD這一新載體的前景，但他堅持認為在線租賃市場規模有限，門店仍是百視達的主陣地。作為門店的補充，百視達在2004年8月20日推出網站“百視達在線”。場面盛大的發布會上，安蒂奧科向競爭對手宣布：“你已經正式喚醒了一個沉睡的巨人，現在讓我們出手吧！”

巨頭的卡位手法是正確的，但百視達犯了個嚴重的錯誤：它不愿舍棄正在帶來滾滾現金的門店業務，門店的客戶資源庫不與百視達在線共享。網站的廣告也不能提及滯納金問題，安蒂奧科認為這會給門店造成負面影響。

2005年底，Netflix的訂閱用戶達到420萬人，市值約為15億美元，百視達的市值降到6.84億美元。

后起之秀Netflix正在市場上發足狂奔，老大哥百視達轉身的動作還是遲緩了些。經過測算，每獲得一個新增用戶，Netflix的成本是38美元，而百視達需要花費50美元。

看誰先死

百視達終于意識到門店的衰落不可避免，在線業務是大勢所趨。高管們開始向門店經理施壓，要求他們向顧客推薦百視達在線。但是門店員工普遍消極應對，大家都很清楚，推薦店里的顧客去網上租片，等于把到手的業績推給百視達在線。百視達高管組成的抽查隊伍去門店暗訪，驚訝地發現一些門店經理甚至把電腦都藏起來了，對前來咨詢的客人說“在線服務根本不行”。

“并網”方案實質上把雙方拉到了一個“看誰先死”的殘酷游戲中來。

按照克里斯滕森在《創新者的窘境》中提出的觀點，在很多時候，巨頭的失敗并非由于喪失了原有優勢，相反，正是由于巨頭固守優勢領域，導致它忽略了破壞式創新的發起者。

百視達決心痛下殺手。百視達在線總經理沙恩·埃萬杰利斯特策劃出了“并網”計劃，即把門店和在線業務合并：消費者只要支付給百視達固定的月租費，無論在線還是到門店，無論租賃還是歸還DVD，都可以獲得統一、便利的服務。

安蒂奧科批準在全美范圍內強力推廣“并網”方案。立竿見影，將近100萬新用戶在很短時間內被“并網”方案吸引到百視達，其中包括相當多原本訂購Netflix服務的用戶。

Netflix和百視達的高管都清楚，“并網”方案實質上把雙方拉到了一個“看誰先死”的殘酷游戲中來。財務專家們分析發現，如果Netflix的用戶不斷外流，公司股價會在兩年之內崩潰；如果百視達一面投入巨資推廣在線業務，一面忍受門店營業額的急速下滑，加上以往的高負債，可能只要一到兩個季度時間，“并網”就將導致百視達破產。

2007年1月21日，哈斯廷斯和安蒂奧科這兩位明爭暗斗的CEO在圣丹斯電影節期間終于會面。哈斯廷斯承認，“并網”是個偉大的命題，Netflix無力與之抗衡。但是，百視達要為每次店內交易付出2美元成本，而且“并網”沒有限制用戶每月可以租賃的影片數量，這將導致百視達陷入致命的財務困境。

“那么，你有什么建議？”安蒂奧科說。

“讓我們買下你的用戶，Netflix擅長在線業務?！惫雇⑺拐f。

“我不知道我們怎樣才能達成交易?！卑驳賷W科回答。兩人就此分手。

百視達拒絕了Netflix收購百視達在線的提議。這意味著兩家公司將血戰到底，至死方休。

絕處逢生

但是一場意外的人事變動，終結了Netflix和百視達的戰爭。

事情出在百視達CEO安蒂奧科的薪酬合同上。按照董事會設定的激勵方案，安蒂奧科將因“并網”方案帶來的大量新增用戶，獲得高達760萬美元的獎金。但是，百視達的主要投資人卡爾·伊坎憤怒了。他無法容忍在整個公司陷入高額債務危機的時刻，CEO一個人拿走這么多錢。2007年2月下旬，董事會把獎金支票交給安蒂奧科，上面少了200萬美元。

安蒂奧科也憤怒了。他拒絕接受這張支票，并和伊坎發生了激烈爭吵。3月20日，百視達宣布安蒂奧科離職。

伊坎找來接替安蒂奧科的人選，是連鎖便利店7-11的前CEO吉姆·凱斯（Jim Keyes）。凱斯上任后幾乎全盤否定了“并網”方案，主張在百視達門店里增設食品和電子產品貨架，把單一的DVD租賃店變成像7-11那樣的綜合便利店。凱斯認為，顧客會喜歡在進店挑選影片的時候順便買點什么，比如飲料、比薩和iPod。而且，凱斯還準備提高在線租賃影片的價格，以彌補財務虧空。這等于宣布終結價格戰，把那些被“并網”的低價服務吸引來的客戶再送回給競爭對手?！安⒕W方案一直在摧毀百視達。”凱斯對外界宣稱，百視達將重新振興門店。

徹底推翻既有戰略，用自己過往的職業經驗指導新的工作——空降高管最容易犯的兩大忌諱，凱斯都占全了。

看到百視達把單月租金大幅提高10美元、達到34.99美元的新方案，哈斯廷斯和Netflix的其他高管應該有種“死里逃生”的狂喜。Netflix本已被逼至死角，對手卻在此時抽身而退，接下來發生的事情就沒有任何意外了。2009年春，Netflix的用戶數量跨過千萬大關，記者吉娜·基廷采訪哈斯廷斯，請他談談主要對手百視達。哈斯廷斯的反應相當夸張：“誰？我們的主要對手是Redbox，百視達不夠級別?！?/p>

哈斯廷斯有理由傲慢。在他的領導下，Netflix這只小螞蟻擊倒了大象：2010年9月23日，百視達發布公告稱，公司負債近10億美元，已經提交破產保護申請。此前幾個月，卡爾·伊坎已經拋售了自己持有的近17%百視達股票，在百視達從紐交所退市前抽身離去。

“他們是正派人，而且一直很努力?！痹诒粏柤皩Π僖曔_破產有何看法時，哈斯廷斯說，“這家公司很久以來一直想搞垮我們，結果他們自己日薄西山。現在我對他們致以最衷心的祝愿，我們有下一輪新的對手了。”

尾聲

Netflix賭對了趨勢。當下正是數字娛樂產業勃興的時代，連傳統的有線電視運營商都被互聯網打得手忙腳亂?，F在，Netflix的主營業務已經轉向在線流媒體，它的用戶夜間傳輸電影所需的帶寬已經占到全美互聯網流量的35%。

2011年，Netflix超越蘋果iTunes商店，成為美國最大的影視節目在線運營商。用了十五年時間，Netflix從一家只有十幾個人的初創公司，成長為全世界最大的影片庫，提供超過20萬部電影的在線觀看和DVD租賃服務，用戶4100多萬，遍布全球。

2013年，Netflix收入43.7億美元，推出的《紙牌屋》、《鐵杉樹叢》等劇集在全球范圍受到熱捧。連美國總統奧巴馬都在不久前（2014年2月）《紙牌屋》第二季上線時，發布推特表明自己是Netflix的用戶：“明天，《紙牌屋》，請別劇透?！?/p>

哈斯廷斯可沒打算一輩子靠出租DVD碟片盈利。他說過，他將在2030年左右的某個時候，親自交付Netflix郵遞的最后一張DVD。

現在看來，可能要再提前幾年。