小組協作制是互聯網時代的標配組織結構

歐蓬

有機世界最奇妙的事情就是有機體可以和環境交互。同樣的部落，經過代際之間的遺傳和變異，進入日耳曼森林的就演化成金發碧眼膚白身健，進入西太平洋島嶼的就演化成卷發黑膚小巧敏捷。這里的環境，不僅指自然環境，還包括社會中人與人之間的關系、文化、技術等等，不一而足。

我們常常能理解動物、植物和人類都是有機體，但我們很難理解“組織”也是有機體。在理科生的世界里，有機與否取決于“碳水化合物”的構成；在文科生的世界里，有機與否取決于是否具有以下三個特征：1、是否能夠新陳代謝；2、是否能遺傳和變異；3、是否在和環境交互。如果以上述三點為標準，“組織”無疑具備有機性。組織的有機性由組織決策人的有機性和組織構成主體的有機性賦予并因此變化。

組織的有機性是一個復雜的議題，今天我們僅僅討論組織結構，它相當于一個生命體的骨骼。它決定了組織這個“生命”是單細胞無骨生物，還是骨骼外化背著一個重重的殼，亦或是脊椎動物。在探討這個問題時，我們要無時無刻銘記一點：一切都是對環境的適應。

我們最常見到的“職能制”組織結構，事實是二三百年前工業革命的遺物。在工業革命之前，世界上是很少見一個正經的商業組織的。我們有“手藝人”，即使那個時候感覺是商業組織的組織，比如“江南織造局”也不是真正意義上的商業組織，他們是“手藝人的集合”。而手藝人是單細胞生物，一群手藝人的集合是把一群手藝人合在一起，他們個體有機而整體并不有機。由于蒸汽機等現代生產工具的發明，使制造這件事的復雜性增加和難度加大，于是一些先知先覺的生物開始因此適應，他們創造了“職能制”。這種創造效率之高以致于他們很快打敗了“手藝人”，然后亞當·斯密追認了這種制度，他把這叫“社會分工”。這是一場進化了的生物對未進化生物的殘酷屠殺，就好比遠古時代農耕民族對采集狩獵民族的屠殺一樣。先進的滅絕了落后的，毫不猶豫絕不手軟。但職能制之所以產生在于環境中科技這個變量發生了重大變化，新工具的發明讓使用難度加大，使分工更有效率。如果沒有這個變量的變化，所有因此的空想是完全徒勞的。

在工業革命發生一百多年后，因為職能制的組織效率，造成了他們的快速擴張。這個時候單一職能制已經越來越不能滿足擴張的沖動，因為地域、產品線和員工數量的增多，使擴張早期產生了“規模效益”。但擴張中期，產生了一個全新的東西“溝通成本”，這個時候，規模開始不效益，即因規模擴大帶來的效益遞減甚至為負，于是“事業部制”應時而生。事業部制的二級組織結構仍然是“職能制”，但每個事業部有一個決策人。事實上，這樣的制度安排是賦予每一個事業部單獨的生命。因為原來每個事業部事實存在又沒被正視，他們變成了無頭僵尸。而一個明確的責任人任命賦予了事業部這個生命體以大腦，但它之所以產生的原因在于“溝通成本”的出現，它是有機體對抗“溝通成本”的第一步求解和變異。

從此，“溝通成本”就像一個幽靈一樣一直在商業組織中如影隨形。之后的很多組織進化都是在對抗它，但也因對抗它獲得了很多好處與壞處。

工業革命二百年后，計算機工業崛起。生產工具進一步進化，使用難度繼續加大。以前一個工具的使用安排一個人來研究，變成工序的一部分是有效率的，現在不是了。對一個工序的研究甚至可能需要一個組織，而且也只有這個組織才有對這個工具的使用效率。這個時候，出現了“矩陣制”。矩陣制是一個復雜的組織形式。橫向的業務小組是為組織存在的根本原因負責，即“回答企業的價值和解決客戶的問題”，而縱向小組是為生產工序負責，即回答該道生產工序如何使用更有效率。這是一個無奈的制度安排，也因此造成了“溝通成本”的勢力放大。

終于，人類在第三個百年迎來了互聯網技術。第一次和第二次工業革命是生產技術的革命，而互聯網是溝通方式的革命。互聯網在很多方面大量地熨平了信息的溝通鴻溝，無論是企業內部的，還是企業和客戶之間的，以及企業和環境交互的。

因互聯網這樣一個“新工具”的出現，一個更有效率的組織結構在孕育——“小組協作制”。以前我們和客戶溝通的方式是通過電話，那對不起，最有效率的方式還是職能制。但職能制撕裂了信息，造成了巨大的“溝通成本”。在新技術下，決策人、執行人和服務人可以組成一個協作小組，一起辦公，相互協作，內部溝通基本靠喊。請不要笑，內部溝通基本靠喊反而在這個時候是個更有效率的溝通方式。外部溝通大量靠新工具：QQ、微博、微信等等。我無比堅信，這種“協作小組制”的組織結構就會像二百年前“職能制”對手藝人的屠殺一樣很快風卷殘云，因為它確實更有效率，同時也因為它是對環境的最新交互方式。

同樣，協作小組也有長大的一天。那個時候它們如何處理因組織放大而產生的“規模不效益”？在互聯網時代，這個問題反而無比好解。看看騰訊，他們就是未來的組織形式。

在一個巨大平臺下的各個靈活的協作小組。互聯網幫助我們可以把最有價值的信息和最基礎的應用集合到平臺層，這大大降低了各個協作小組的“創業風險”，又提高了整個系統的應變能力。互聯網創業者常常抱怨騰訊是最大的敵人，因為一個什么好東西騰訊一抄就必死。我們下意識地把這種抱怨歸根于騰訊的價值觀和道義，當然這是中國人常干的事。但為什么是騰訊一抄就必死，而不是百度，不是360，不是阿里？剩下幾家巨頭想干死你們的心真的一點都不比他們少，但他們的組織拖累了他們干死你的能力。

“大平臺下的協作小組”是基于未來的、基于互聯網的組織形式。這是勢，順者生，逆者死。

不過你可以這么想：正是因為環境的細微變化造成的“蝴蝶效應”，引起人類社會的軒然大波，才有了我們崛起的機會。