中型企業HRBP模式的應用研究

安世民 張月萍

[摘 要] 隨著企業規模的增大和業務范圍的推廣，HR面臨著向HRBP轉型的趨勢。本文界定了中型企業HRBP的角色和職能，并提出了中型企業成功應用HRBP模式的對策，以期對中型企業應用HRBP模式提供一定的借鑒。

[關鍵詞] 中型企業；HRBP；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 018

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0032- 03

1 相關概念

1.1 中型企業的界定

目前國際上制定的企業劃型標準有兩類：一類是定量標準，即以若干數量指標衡量企業規模的大小；另一類是定性標準，是以企業的經濟特征和控制方式為核心的定性。我國中小企業的劃分標準由從業人員、營業收入、資產總額等指標構成。

2011年6月18日，國家發展和改革委員會、財政部等聯合印發了《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，將中小企業劃分為中型、小型、微型3種類型。由于小型企業和微型企業的規模較小，從業人員較少，需要處理的人事業務不是很多，應用HRBP模式的意義不大，因此，本文只對中型企業應用HRBP模式進行研究。

1.2 HRBP的介紹

人力資源業務合作伙伴（HRBP）是伴隨著HR部門職能分化和升級而出現的，同時出現的還有人力資源專家（HRS）和人力資源共享中心（HRSSC）。其中，HRBP主要是協助各業務部門經理發展員工、激發員工的工作熱情及更好地與員工進行溝通；HRS主要是針對員工的績效、薪酬等方面提出專業性的建議，并提供有效的解決方案；HRSSC是對員工的入職/離職、薪酬和福利的發放等基礎工作提供全面服務。

目前，國內外學者對HRBP還沒有一個統一的定義，但其實際上就是企業派駐到各業務部門的HR管理者，主要協助各業務部門經理在員工的培訓與發展及能力培養等方面的工作。HRBP是人力資源部門與業務部門之間的溝通橋梁，具有為業務部門內部客戶服務的意識，并通過為業務部門提供人力資源咨詢來支持其發展戰略。HRBP的工作流程如圖1所示。

2 中型企業HRBP模式的應用

2.1 中型企業HRBP模式的適用性

2.1.1 中型企業的規模較大

中型企業隨著規模的擴大，員工人數的增加，人員事務也不斷增多，人力資源部門無法及時處理人事事務，從而影響到員工對人力資源部門的不滿。若采用HRBP管理模式，不同的業務部門會有自己的HRBP，員工遇到人事方面的問題，可以及時在業務部門內進行處理，這種模式可以提高辦事效率，提升員工滿意度。

2.1.2 中型企業的業務范圍較廣

中型企業業務范圍的擴展對人力資源管理者的要求越來越高，這就要求HR從業者不僅要有豐富的人力資源管理經驗，而且還要了解本行業的市場動態及業務發展對人才的需求等各方面的知識。目前，對業務知識不了解的HR管理者已經無法滿足企業對人力資源工作的需求。隨著企業業務的增多，HR從業者無法及時更新和學習所有業務知識，對各業務的HR管理也就做不到位，從而會引起業務部門對HR部門工作的質疑。中型企業采用HRBP模式后，不需要為每個業務部門都配備一名BP，可以將具有類似需求的業務部門分為一組，然后給每個小組派遣一名BP。每一位BP會專門負責相應的業務部門，以便更好地了解業務對人才的需求。

2.2 中型企業HRBP的角色

中型企業HRBP的角色主要分為3種：①戰略伙伴（Strategic Partner） 主要活動有：及時調整人力資源戰略；確立衡量HR效能的重要指標；理解公司內部人才發展的需求，并對各種復雜事件進行排序。②操作經理（Operations Manager） 主要活動有：與員工溝通公司的政策、業務流程等；確保人力資源項目與企業文化的一致性并更新HR項目的進展。③危機管理者（Crisis Manager） 主要活動有：及時應對各種緊急突發事件；為業務經理和員工提出的問題提供解決方案；解決公司在業務計劃執行過程中出現的政治問題。

2.3 中型企業HRBP的職能

處于不同發展階段的中型企業，BP的職能側重點是不一樣的，HR要根據實際情況安排工作重點。一般情況下，中型企業的HRBP有4大職能：幫助員工勝任崗位要求，并持續提升員工的敬業度；促進團隊組織的和諧，協調員工關系，盡量避免人員沖突；建設團隊人才梯隊，包括識別和發展有潛力的員工、保留核心員工等；制訂所在業務部門的人力資源年度工作計劃，并建立相適應的人力資源管理體系。

3 中型企業成功應用HRBP模式的對策

3.1 獲得企業高管的認同

中型企業的規模相對較小，資金也不是很雄厚，應用HRBP模式所花費的成本肯定會遭到部分領導的反對。所以，為了給企業的HRBP提供最好的環境，企業的高管和業務部門經理都要為HRBP提供支持。Mitre公司的HRBP經理庫爾特·考爾斯認為，如果企業高管明確表示會支持HRBP模式，你再從業務部門經理處獲得支持基本上就已經成功一半了。

3.2 保證HRBP的客觀中立

中型企業應用HRBP模式，是希望從HR的角度幫助業務更好地發展，最終保證公司利益最大化。但問題是，當BP成為業務經理的左膀右臂時，會不會只為業務經理效力而忘卻了自己的特殊使命？為了避免這一問題的發生，企業應該采取一系列措施使得BP保持中立。首先，明確HRBP的組織結構和匯報關系，由人力資源部門負責BP的編制、考核等，BP只在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源工作。其次，提高招聘門檻，從事BP的工作人員要有3年以上的人力資源從業經驗，從而保證HRBP的專業度和成熟度。

3.3 確保HRBP在業務部門順利開展工作

如果中型企業的HRBP是由人力資源部門派駐到各業務部門的，會不會被業務部門內的員工當作監管人員而無法正常開展工作？為了保證HRBP能正常工作，一方面企業要及時與業務部門經理溝通，使其了解BP的主要角色和職能；另一方面，BP要主動跟進業務部門的發展需要，了解部門員工的需求，從業務經營的角度考慮HR的價值。同時，HRBP要多關注企業的外部環境，如競爭對手的業務動態、市場的需求狀況等。

3.4 重視對HRBP的評估

中型企業對HRBP的評估主要包括3個方面：專業知識：主要是指BP對人力資源、心理學等方面的理解；對行業的熟知程度和意識：若BP從業人員能對行業的發展、競爭對手情況、國際市場認可度、市場挑戰等業務了然于心，那么他/她就具備與業務經理對話的基礎；個人影響力：主要指個人視野、領導魅力、全局觀、溝通組織能力等。

4 中型企業應用HRBP模式的意義

4.1 加強HR部門與各部門之間的交流和互動

中型企業應用HRBP模式，可以將人力資源部門從傳統的人事管理中解脫出來，清楚地去了解每個部門的人力情況，并通過熟識每個部門的業務，把握人員與工作任務之間的結合情況，為各部門引進相應的人才。同時，通過與業務部門打交道，也可以讓各部門了解HR部門的相關工作，獲得他們的支持，從而加強了HR部門與業務部門的交流和互動。

4.2 促進企業戰略目標的實現

健全的人力資源系統可以保持企業長久的競爭優勢，但人力資源管理不能作為一個單獨的戰略來運行，企業應用HRBP模式后，人力資源管理便能配合企業業務的發展，滲透到日常的員工管理中，從而提高組織的工作效率，提升企業內部的組合效應，促進企業戰略目標的實現。

4.3 為企業創造更多的利潤

根據“執行表上的人力資源”對不同規模應用HRBP模式公司的人力資源管理層進行調查顯示，80%的企業都認為HRBP模式有助于HR部門成為公司業務的合作伙伴。報告顯示，凱捷咨詢公司在應用HRBP模式后，人力資源戰略為企業的業績帶來的效果顯著。通過HR部門與業務部門的合作，HRBP使企業的人力資源戰略與業務目標保持一致，讓HR部門更加了解并支持企業的各類需求，從而為企業創造更多利潤。

5 結 語

中型企業要成功應用HRBP模式，BP就要做到3點：基于業務部門的數據發現問題，例如其所使用的數據和資料有80%來自業務部門，另外20%來自人力資源部門；理解業務部門的問題，做出合理的分析和診斷，并提供彈性的解決方案；應用以業務結果為導向的績效考核模式，并關注業務部門員工的業績完成情況。

主要參考文獻

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