企業管理能力評估的應用研究

向宇

[摘 要] 如果把企業運營比作自行車，經營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子，少了任何一個，自行車都會變成獨輪車，騎不快，也危險。本文從剖析管理能力的內涵出發，分析組成管理能力的要素，從過程和結果兩方面形成評價要素和評價指標，并用量化評分的方法進行評價。

[關鍵詞] 管理能力；評估；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 042

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0068- 03

1 前 言

如果把企業運營比作自行車，經營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子；經營能力、管理能力，任何一個缺項或弱項，企業運營都會出現危機。

不管企業處在哪個發展階段，都會進行經營能力的評估，只是范圍、程度有所不同。比如制造企業，會有質量、工藝、物流、設備等方面的評估，企業業務成熟且管理規范的企業，甚至已形成涵蓋全價值鏈的一體化評估標準，分層級每年定期評估，得出評估級別，制訂整改提升方案，持續提升業務能力。

但企業管理能力的評估，目前還未有明確的理論。比較接近的是管理成熟度模型，主要有基于組織特征、基于價值鏈和基于卓越績效3種維度的管理成熟度模型。

管理能力的評估是管理提升的原點，企業迫切需要建立管理能力的評估標準以支撐持續提升管理水平。

2 企業的管理能力

企業的管理能力是指企業為創造產品或服務而運用資源的技能。比如在配送業務領域，企業的管理能力體現為有效利用物流管理技術的能力；在市場營銷領域，企業的管理能力體現為有效推廣品牌產品、有效為顧客服務的能力；在研究開發領域，企業的管理能力則體現為把技術快速轉化為產品和生產過程的能力。

3 企業管理能力評估框架

PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士提出的，是全面質量管理應遵循的科學程序，可以把PDCA循環應用到企業基礎管理上，建立管理能力評估框架（見圖1）。

4 管理能力評估維度

4.1 愿景目標（P）

企業愿景是企業對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業”的持久性回答和承諾，通過戰略目標實現。這一評估維度可以細分為3個評估要素：戰略制定、戰略分解與實施、資源支持（見表1）。

（1）戰略制定。是指企業戰略在多大程度上適用于戰略分析中所識別出的問題；戰略是否充分利用了企業的優點、克服或避免了企業的缺點并且應對了環境方面的威脅，它是否有助于企業實現目標。

（2）戰略分解與實施。戰略的實施是否需要對企業結構進行重大改變；戰略目標是否有效分解；實施過程中是否閉環管理；戰略產生的利潤或增長是否足以達到高級管理者、股東及其他權益相關者的期望。

（3）資源支持。是否有足夠的資源使戰略得以實施；是否有足夠的資金；是否可獲得相關技術的支持；我們的員工能力是否足夠。

4.2 內部協同控制（D1）

內部協同控制是指對影響企業內部業務運轉的組織、流程、IT和企業文化進行評估。這一評估維度可以細分為4個評估要素：組織與崗位、體系與流程、信息化應用和企業文化認同。

4.2.1 組織與崗位

（1）職務體系。管理崗位設置、人員配備及其素質對完成職能管理的保證程度。

（2）崗位責任制。以職權與職責對等性入手，是否有改善的可能性。

（3）職能管理體系分工。有無通過專業職能管理體系分工來改善組織的可能性。

（4）組織結構。是否適應現行戰略的實施。

（5）管理層次與管理幅度。是否可以新增或合并管理部門。

（6）授權。上級向下級委派工作時，是否授權，有沒有足夠權限完成工作；各層級管理者是否明確知道自己職責、擁有什么權限、匯報對象。

（7）職務、職責、權限是否形成體系。職務體系中，能否自下而上地層層負責；權力體系中，職權能否自上而下地層層授予。任何職位上，職責和職權是否一致、對等。

4.2.2 體系流程

（1）體系化。體系化是指使各項工作事務局部之間相互協調、相互促進、相互補充、相互強化，產生強大的組織力。是否細化、完善本部門業務、職能、流程；體系是否適應不斷變化的環境；體系是否適應企業的理念和長期經營戰略；體系化建設是否有政策制度作保障；核心員工的去留對本部門正常運營是否有很大影響。

（2）標準化。標準化是指針對結構化、重復性工作，不斷將經驗和知識總結成最佳實踐、規則，并推廣應用，以獲得最佳生產經營秩序和經濟效益。工作是否有標準化的制度、流程和作業規范；標準是否可以在相同性質的工作中復制和重用。

（3）專業化。專業化是指管理體系能有效體現行業（企業）最佳實踐，能運用本專業先進的管理技術（標準、工具和方法）應對復雜的外部環境，提升工作效率。工作標準是否能體現企業或行業最佳實踐；是否在本領域選擇或建立專業工具；是否清晰定義專業工具的應用場景和使用規則。

（4）數字化。用數據說法，量化管理，通過數字化手段提升流程效率，快速響應客戶需求。工作報告是否有數字對比。數據間是否有邏輯關聯。是否應用數字化技術（比如：流程E化）。

（5）細致化。將目標和問題層層分解，分解至不能分解為止，將業務動作精細到每個崗位、每個人、每個動作。是否按MECE（完全窮盡、相互獨立）的原則建立完善的標準。是否將標準細化到每個人、每個動作和每個時間節點。所有工作是否實現PDCA。

4.2.3 信息化應用

目前有哪些部門哪些崗位在使用系統的哪些模塊（功能）。有什么功能是需要使用的但是目前沒有使用，為什么。系統對企業戰略層的決策能夠提供什么幫助。系統能夠幫助管理層提供哪些便利，解決那些問題。

4.2.4 企業文化認同

對公司愿景和發展目標的認可；對領導力的認可；對關鍵管理舉措有效性的認可；對公司“以人為本”提升員工幸福感的認可。

4.3 外部協同合作（D2）

包括客戶關系、供應商協同、經銷商協同、政府和媒介關系4個評估要素（見表2）。

（1）客戶關系。客戶服務過程的整體狀況是否良好；客戶服務的軟硬件是否滿足要求；銷售服務流程是否執行到位。

（2）供應商協同。企業合作滿意程度；供應商對企業采購業務的看法；企業對供應商的管理情況。

（3）經銷商協同。經銷商是否良好地依據企業統一的銷售戰略、銷售政策、定價策略、服務標準進行銷售推廣。

（4）政府和媒介關系。檢查發送信息的數量；信息被傳播媒介所采用的數量；檢驗接收到信息的目標公眾的數量；注意到該信息的公眾數量。

4.4 評估檢查（C）

包括制造體系內審、質量內審、內部控制檢查、管理體系內審4個評估要素。

比如汽車企業的制造體系審核、質量體系內審、內控檢查、管理體系內審包括流程審計、企業內部管理診斷等。

4.5 創新學習（A）

包括領導力、員工學習與激勵、信息與知識的管理3個評估要素（見表3）。

5 管理能力評估方法

進行管理評估時可采取的方法有很多種，針對不同評估要素，可以采取不同方法，比如調查問卷、訪談等。不管哪種方法，都需要選擇合適的調查對象，這是非常重要的。表4是調查對象甄別表。

在調查對象甄別完成后，如果是以調查問卷方式進行，需要將要調查的問題盡可能列出來，按2、4、6、8、10分進行評分。以內部協同控制維度的組織和崗位評估要素為例，調查問卷模板見表5。

企業根據調查結果，明確各維度短板，制定針對措施，納入公司管理提升計劃中。

6 結束語

企業管理能力評估還沒有明確的理論，本文通過運用研究，總結提煉了一套方法和評估體系，為企業成功開展管理能力評估提供了良好借鑒，可以幫助企業在激烈的市場競爭中練好“內功”、打好管理基礎，促進企業的可持續、健康發展。