文化管理：由精細到大氣

季仲平

摘 要：文化管理是學校管理中層次較高的一種模式，與其他管理模式存在顯著的區別。其優勢集中體現于能夠充分調動諸多管理因素中根本因素“人”的作用的發揮，但其以文化價值為導入的管理途徑，又使之存在隱藏性、間接性、長期性的特點。實現文化管理的主要著力點在于學校核心價值觀的形成和教師契約精神的涵養。

關鍵詞：管理模式；文化管理；核心價值；契約精神

中圖分類號：G427 文獻標識碼：A 文章編號：1992-7711（2014）13-003-2

在諸多的學校管理模式中，文化管理常常被提及。所謂文化管理，它是與經驗管理、科學管理相對應的一種管理思想或管理模式，它強調以人為本，通過文化影響人的思想和行為，通過價值觀念和組織精神的培育達到組織目標；強調用文化的力量創造和影響管理，希望用一種無形的文化力形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚員工的歸屬感，提高積極性，發揮創造性?？梢哉f，文化管理就是“人化管理”，是以人為出發點，并以人的價值實現為最終管理目標的尊重人性的管理。

由于文化的介入，并充當管理的主要手段，學校管理呈現出柔性的特點；而且文化管理一旦形成，學校對教師發展和學生發展的外在意志力，便會轉化為教師和學生的自我要求，從內因上解決了學校發展的阻力和瓶頸，個體對自我價值的實現要求會促成群體生成積極的氣象。前者的“柔性”及后者的“氣象”，往往奠定了學校的人文風格，學校的“大氣風范”便于此孕育：從感性上說，進入這樣的學校，我們能感受到不一樣的氣息撲面而來，除了目光可及的校園文化實體，更多的是經由人事而透露出的不一般的精神氣質；從理性角度講，文化管理看似重在人的思想、理念、信念、價值等非理性因素的熏染、錘煉，但歸根結底其終極指向是明確的，整體目標是一致的，這就是我們在不少知名學校看不到多少“明令禁止”和“協管員”，但教育成績卻精彩迭出的原因。

從管理的層級看，文化管理處于最高級別，位于金字塔頂端；從教育的效率看，它雖無形卻是“無為而治”的最佳途徑；從管理效果看，它是學校軟實力的集中體現，是學校魅力的最佳展示。但是，文化管理更多地只是成為口號，也是不爭的事實，主要原因有兩個，一是文化管理的制約、規正功能有其隱藏性、間接性、長期性的特點，其“內隱穩定長效”的價值與我們急切追求“當下的價值”的管理目的難以吻合；二是文化管理的操作性不明顯，難以按照習慣思維實施“分項、逐條”的管理。

于是，現實中我們依然更多地采用科學的精細管理，重視經驗解決問題，突出標準化的剛性要求，強調控制力和集權，外在顯著的特征是：凡事都有制度、凡事都有分工，凡事都有責任，權利和義務非常明確。這樣的管理有其積極意義，但也有其局限性，最大的問題在于忽視或輕視了作為管理者和被管理者存在的人的個體性、主體性和能動性。這樣的管理可以做到很細致，但缺少靈動和生氣，精致有余而大氣不足。

因此，我們可以嘗試著在精細化的科學管理中，漸入文化管理，最終實現完全過渡。

一、以“文”塑校，提煉學校發展的核心價值觀

在對文化管理的理解中，“通過價值觀念和組織精神的培育達到組織目標”是一項重要內容，學校價值觀就是一種以學校為主體的價值觀念，是學校對自己的辦學水平、辦學成果、辦學目標的主體性評價及其發展的定位?？梢哉f，“價值觀念”是文化管理形成生產力的前提，是學校文化的核心，進而由于學校核心價值觀的存在，學校整體到教師個體都必須服從于此，藉此形成凝聚力。

所以我們首先要提煉學校的核心價值觀，使之真正成為學校“精神領袖”。當然，學校價值主體是多樣而非單一的，我們需要以尊重多元價值觀的存在為前提，篩選出多樣的學校價值主體和價值觀中相同之處，將其定義為學校核心價值觀，這樣的核心價值才有被廣大教職員工認同的可能。在價值認同的過程中，學校教職員工將這種學校精神內化成為自身的理想追求和精神境界，從而達成全員價值心理和價值意識的一致，為形成共同的行為準則奠定基礎，這樣的核心價值具有極強的凝聚力、感召力和約束力。

核心價值觀的向心作用越是明顯，其越能成為學校生存和發展的方向支撐、行動指導，這樣的學校發展既有高瞻的目標又有厚實的基礎，既有明確的方向又有協調的行動，大氣渾成。

需要注意的是，核心價值觀的推進、獲得認同的過程絕不可能一順到底，我們必須做好面對不解、不屑的心理準備，并且適當借助管理制度的硬性要求。文化管理雖然是一種軟性管理，但不排斥硬性措施，尤其是在起初階段，必然經歷“外在強力——內在自覺”的過程，制度規范是重要原則。制度本身可能是一種低層次的管理方式，但是當制度成為習慣，內化為行動時，它就成了文化管理的一種高級形態，學校制度轉換成為學校成員的個人意志，由別人要求做到自覺自愿做時，校管理便實現了真正意義上的成功。所以，要學校大氣，首先要硬氣。

二、以“文”化人，涵養教師發展的契約精神

契約精神是西方文明社會的一種主流精神，本體上存在四個重要內容：自由精神、平等精神、信守精神、救濟精神，強調契約雙方在四個方面對等的權利和義務。而傳統管理機制的構建和運行大多是為了約束人，不是為了發展人，教師與學校地位不對等，處于“工具人”的角色，強調對學校的義務，忽視權利，學校更多地是提要求而非滿足要求。

文化管理的立足點是人，著力點也是人，因此關注教師發展應該成為管理重心，力求通過文化管理使教師得到應有的尊重，進而使教師能夠將履行義務視為自覺，這種在對等前提下的自覺，甚至是學校主動傾向于教師的“大度”，必然會促進教師主體意識的萌發和壯大。

我們可以將這種契約意識切近實際地具體理解為：學校首先以一種平等的精神關注每一位教師，以自由的方式和信任的姿態給足每一位教師發展空間，并對為學校發展作出一定貢獻的教師予以明確的肯定和適當的鼓勵。這其中，我們似乎由傳統的不對等轉變為另一種不對等——學校對教師的主動傾斜，但這正是文化管理的特征，最終會達成一種平衡——教師的發展促進學校發展。在教師優先原則的前提下，教師這種由己到校的回饋作用，便是契約的達成。這樣的教師發展，跳出了純乎自我、純粹功利、純屬偶然的逼仄空間，學校發展和教師發展相得益彰，呈現大氣之色。

目前，這種意識更多地出于自發而非自覺，所以我們要喚醒教師的契約意識。

要優化制度，使之成為教師的價值引領。上海北郊中學校長曾經說過，一所學校的制度不是為了限制老師，窒息教師，而是為了將他們人性中最華彩的部分釋放出來，讓每個人都愉悅地在自己的崗位上閃耀出生命之光，然后收獲他們的幸福?？梢哉f，教師的行為與學校的機制存在某種因果關系，如果我們的制度僅僅是為了督查教師行為的不足，那么教師只需要追求合格；如果我們的制度以績效為考核重點，那么我們教師必然只會聚焦于績效工資，患得患失；如果我們的制度更多體現出對教師勞動過程而非結果的肯定，那么我們教師的工作狀態必然得以改觀。

要重視以心理驅動為主的柔性管理，通過情感的交流，思想的碰撞，價值觀的認同，歸屬感的營造，使教師受到感化熏染；要讓教師充分了解學校對他們的期望，培養他們主人翁精神，激發參與意識，使之深刻意識到工作是自我價值和學校價值實現的聯系紐帶，將外因轉為內因形成催化作用，達到管理目標。這種柔性管理，沒有條條框框的限制，更多地需要管理層尤其是校長在有意設計后無意施行，教師從此獲得的溫暖將是他們由己到校實現契約的動力。

我們要有培育大師的營養土壤。教師對學校的最大回饋，在于能以自身的學術魅力為學校在某個學科領域形成權威風向，形象地說就是因為某位教師的存在，足以說明一個學校在某學科方面具有一定的實力和知名度，就像唐江澎在錫山中學，我們便望聞錫中的語文教學。學校給他們營養，他們給學校添色，這營養要立足三點：

第一，主動意識。學校可以建立由一定學科名望的教師組成的導師隊，負責挖掘、培養本學科有潛質的教師，“人創造環境，同樣環境也創造了人”，讓一部分有潛質的教師與導師隊“抱抱團”，優秀的成長環境必然會對他們形成方向指引。第二，引導催生。在我們身邊，也不乏一些頗有名氣的教師，但是總覺大氣不足，風范不夠，究其原因是這些老師順應了應試教育的規律，僅僅在學科教學和解題應試方面成績突出，這方面的優勢恰恰成了苑囿，讓他們走不出。所以，學校應該鼓勵并提供機會給這些老師，讓他們由學科走入學術，由教學升華教育，突破個人發展的瓶頸。第三，善于認可。我們需要承認一個現實，那就是才華往往與個性關聯，因此對于一些有才華有能力但個性又有些張揚的老師，我們要客觀評價其在教育教學中的作用，切忌以傳統管理思維的“聽不聽話”來下定論，這絕對是學校大氣的具體表現。為了使學校對教師評價更為客觀，更能形成評價的激勵作用，我們可以成立一個獨立于行政之外的教師評級體系，讓這些教師在自由的學術空間里發揮一技之長并形成氣候。

以上兩點雖不足以涵蓋文化管理的各個面，卻是學校文化管理的重要兩級，是學校走向大氣的必經之途！