商業(yè)模式?jīng)Q勝“江湖”

李剛

商業(yè)模式在某種程度上決定了一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，能否持續(xù)為股東提供利益，能否基業(yè)長青，對(duì)鋼鐵貿(mào)易行業(yè)而言，這一點(diǎn)尤為重要。中國鋼貿(mào)行業(yè)的集中度低，企業(yè)散、亂而小。因缺乏盈利模式，鋼貿(mào)企業(yè)長期無序競爭，企業(yè)難以做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我一直關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新，研究全球鋼貿(mào)企業(yè)的運(yùn)作模式，經(jīng)過多年摸索，實(shí)踐出了“工貿(mào)一體化”的商業(yè)模式。伴隨著“工貿(mào)一體化”模式的成熟，華南物資也邁上了新的臺(tái)階。未來，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合是必然趨勢(shì)，傳統(tǒng)鋼貿(mào)企業(yè)的角色必然會(huì)轉(zhuǎn)變，尋找自己的商業(yè)模式已經(jīng)刻不容緩。

行業(yè)前景堪憂

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期，經(jīng)濟(jì)整體處于下滑階段。2008年全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后的政府強(qiáng)刺激使得鋼鐵行業(yè)嚴(yán)重過剩，企業(yè)大面積虧損，生存艱難。從我掌握的數(shù)據(jù)來看，中國鋼鐵行業(yè)2013年的產(chǎn)能大概是10億噸，2007年的產(chǎn)能大概是5.5億噸，5年內(nèi)中國的鋼鐵產(chǎn)能翻了一番，而現(xiàn)在的需求大概是6億噸。從產(chǎn)量來看，中國目前的產(chǎn)量大概在9億噸，產(chǎn)量比需求量多出了30%左右。按照國際慣例，產(chǎn)能過剩25%是周期性過剩，有可能通過經(jīng)濟(jì)發(fā)展消化掉，而產(chǎn)能過剩超過30%就是絕對(duì)過剩，我們目前的情況是絕對(duì)過剩。

鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩主要表現(xiàn)為供需之間的矛盾。在此背景下，處于鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈下游的鋼貿(mào)商，有三個(gè)比較突出的問題。第一，鋼貿(mào)商和鋼廠的博弈還在繼續(xù)，行業(yè)的整合還沒有完成。中國鋼貿(mào)行業(yè)的集中度差，鋼貿(mào)企業(yè)散、小、亂。以2009年的數(shù)據(jù)為例，2009年全國鋼貿(mào)企業(yè)最多時(shí)有35萬家，而全國的鋼鐵企業(yè)僅有1300家左右。在這種情況下，鋼廠選擇的余地非常大，鋼貿(mào)商沒有話語權(quán)，在市場中處于劣勢(shì)地位。第二，中國的鋼貿(mào)企業(yè)很少有盈利模式。鋼貿(mào)企業(yè)沒有太大的差異化服務(wù)，絕大部分以賺取差價(jià)為主，模式單一。第三，鋼貿(mào)行業(yè)目前面臨嚴(yán)重的信用危機(jī)，這兩年頻繁發(fā)生的跑路事件更是把這個(gè)行業(yè)推到了風(fēng)口浪尖。

產(chǎn)能過剩的后果有兩個(gè)：第一，資本從鋼鐵行業(yè)逐步退出，投資逐步減少。第二，嚴(yán)酷的市場競爭會(huì)讓30%的鋼廠和60%的鋼貿(mào)商死掉。以北京為例，從2012年6月份開始到現(xiàn)在，已經(jīng)有一半左右的鋼貿(mào)商退出了市場。

對(duì)我們來說，這是一個(gè)洗牌的過程，經(jīng)過這一輪的洗牌，能存活下來的鋼貿(mào)商必須具備兩個(gè)條件：第一，必然有成熟的管理，有比較好的商業(yè)模式；第二，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有良好的應(yīng)用。當(dāng)然電商不一定是唯一的出路，但是一定要有商業(yè)模式。因此，如果鋼貿(mào)商想要在如此困難的局面下突出重圍，第一，必須要轉(zhuǎn)型，從單一的代理商轉(zhuǎn)型為提供綜合方案的服務(wù)商；第二，鋼貿(mào)企業(yè)要有互聯(lián)網(wǎng)思維，要么加入電商平臺(tái)，要么構(gòu)建自己的電商平臺(tái)；第三，鋼貿(mào)企業(yè)要整合鋼鐵行業(yè)的供應(yīng)鏈，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，打造整體的產(chǎn)業(yè)鏈，也就是物流、鋼鐵、服務(wù)，或者說加工、品牌、服務(wù)一體化。

尋找自己的模式

在2007年以前我已經(jīng)看到了今天的行業(yè)過剩局面，也在一直關(guān)注并研究全球鋼貿(mào)企業(yè)的商業(yè)模式，借鑒他國企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，尋找適合我們的商業(yè)模式。

全球鋼貿(mào)企業(yè)的運(yùn)作模式主要以日韓、北美和中國模式三種模式為代表。日韓的鋼貿(mào)企業(yè)以“工貿(mào)一體化”為主流，鋼貿(mào)企業(yè)與鋼鐵企業(yè)結(jié)為同盟。以日本為例，日本鋼鐵產(chǎn)量在最高峰時(shí)，產(chǎn)能是1300萬噸，但是日本只有八家鋼貿(mào)商。鋼貿(mào)商與鋼鐵企業(yè)互相參股，生產(chǎn)企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，把銷售、采購等交給與它有股權(quán)關(guān)系的下游企業(yè)。日本鋼鐵貿(mào)易做得最好的企業(yè)是三井集團(tuán)的三井物產(chǎn)公司。三井物產(chǎn)公司通過參與日本鋼鐵行業(yè)的重組，把四家日本企業(yè)合并成三井物產(chǎn)鋼鐵株式會(huì)社，并且與全球多家鋼鐵龍頭企業(yè)合作，建立“工貿(mào)一體化”模式，從單純鋼鐵經(jīng)銷發(fā)展到提供高附加值服務(wù)的綜合服務(wù)商。

北美模式也是代理權(quán)模式，鋼貿(mào)企業(yè)將上游、加工、物流全部配套。北美模式曾經(jīng)類似于中國的經(jīng)銷商模式，但在發(fā)展中鋼貿(mào)商經(jīng)過五十多次的并購，形成三個(gè)集團(tuán)，鋼鐵板塊、加工板塊和貿(mào)易物流板塊聯(lián)合在一起，形成一個(gè)大的托拉斯。

中國的鋼貿(mào)企業(yè)主要以進(jìn)銷差價(jià)模式為主。鋼鐵企業(yè)與鋼貿(mào)企業(yè)之間沒有協(xié)作關(guān)系，鋼貿(mào)企業(yè)通過購銷價(jià)格差獲取利潤。在激烈的競爭和經(jīng)濟(jì)下滑以及鋼鐵行業(yè)過剩的沖擊下，越來越多企業(yè)經(jīng)營困難，陷入虧損局面。

在把握行業(yè)現(xiàn)狀，研究國外鋼貿(mào)企業(yè)的商業(yè)模式，以及思考我們自身發(fā)展?fàn)顩r的情況下，我提出構(gòu)建“工貿(mào)一體化”模式。也就是與鋼鐵企業(yè)合作，成立相互控股的股份公司，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，由我們負(fù)責(zé)鋼鐵企業(yè)的全部銷售，為鋼鐵企業(yè)提供物流、信息流服務(wù)。

“工貿(mào)一體化”模式是代理商或者貿(mào)易商向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸。在經(jīng)濟(jì)下滑，行業(yè)前景堪憂的情況下，縱向合作打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈?zhǔn)窃鰪?qiáng)鋼貿(mào)企業(yè)競爭力的一種有效做法。當(dāng)然，與鋼鐵企業(yè)如何合作，如何分配利潤，必須要在前期做科學(xué)分析、充分討論。

與冷鋼合作

2007年，我找到了湖南冷水江鋼廠（以下簡稱“冷鋼”）。冷鋼1958年建廠，是國有軍工企業(yè)，隸屬于國防部。2005年冷鋼開始改制，2007年改制正好結(jié)束。我們與冷鋼經(jīng)過艱難談判，達(dá)成一系列協(xié)議，冷鋼把銷售權(quán)全部交給我們，我們與冷鋼聯(lián)合組建重慶華南物資集團(tuán)有限公司，雙方各占50%的股權(quán)，全面開展“工貿(mào)一體化”運(yùn)作模式。

完成“工貿(mào)一體化”模式，我們經(jīng)歷了兩步：第一步，2007年，冷鋼把他們整個(gè)西南區(qū)的銷售交給我們。我們通過八個(gè)月的時(shí)間引進(jìn)銀行資本、管理，收購各個(gè)經(jīng)銷商，到2008年底，成立集團(tuán)公司。第二步，進(jìn)一步拓展，現(xiàn)在華南物資覆蓋的區(qū)域有一半是冷鋼當(dāng)初交給我們的，在此基礎(chǔ)上，華南物資逐步拓展市場，目前我們的銷售區(qū)域覆蓋了整個(gè)大西南，包括湖南、湖北、廣東、廣西、上海、重慶、四川、云南、貴州等。

在“工貿(mào)一體化”模式下，冷鋼把產(chǎn)品全部賣給我們，在一些區(qū)域我們扮演經(jīng)銷商的角色，在另外一些區(qū)域我們扮演著鋼廠的角色。通過這樣的商業(yè)模式，華南物資逐漸提高了銷售規(guī)模，2007年以前，銷售規(guī)模最高大概在20億左右，在2007年達(dá)到70億，2008年達(dá)到120億，2010～2011年上升到180億。目前，華南物資的銷售規(guī)模在600萬噸。

“工貿(mào)一體化”模式產(chǎn)生了各種良好的效應(yīng)。

第一，解決了融資問題。一方面，對(duì)于貿(mào)易企業(yè)來說，資金是血液，有充裕的資金才能大規(guī)模運(yùn)作。鋼貿(mào)企業(yè)是輕資產(chǎn)企業(yè)，很難獲得銀行融資，而在“工貿(mào)一體化”模式下，有鋼鐵企業(yè)作為擔(dān)保和監(jiān)管，鋼貿(mào)企業(yè)的融資不再是難題。華南物資的基礎(chǔ)投資25億，是冷鋼做擔(dān)保的。另外一方面，合作模式下，鋼鐵企業(yè)不收取擔(dān)保費(fèi)，這也降低了鋼貿(mào)企業(yè)的融資成本。

第二，完善了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。談判之后，我們成立了股份制企業(yè)，按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運(yùn)作。從管理層面來講，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈需要很復(fù)雜的管理才能完成。“工貿(mào)一體化”模式運(yùn)行之后，我們從粗放經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)科學(xué)的經(jīng)營管理，管理水平得到了大步提升。

第三，節(jié)省了雙方的交易成本。鋼廠把產(chǎn)品全部銷售給我們，形成了規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模成本。并且在與其他鋼廠的合作中，我們有了話語權(quán)，引導(dǎo)其他鋼廠也與我們進(jìn)行鋼貿(mào)一體化模式運(yùn)作。

第四，鋼貿(mào)企業(yè)與鋼鐵企業(yè)形成了一個(gè)穩(wěn)固的利益共同體。雙方在一致的經(jīng)營目標(biāo)下，可以協(xié)商解決內(nèi)部摩擦。

“工貿(mào)一體化”之難

從“工貿(mào)一體化”模式提出到實(shí)現(xiàn)，經(jīng)歷了很多困難。我認(rèn)為“工貿(mào)一體化”模式推行的難點(diǎn)主要在以下幾方面。

第一，鋼鐵企業(yè)把話語權(quán)交給商貿(mào)企業(yè)很難。“工貿(mào)一體化”模式下，鋼鐵企業(yè)把銷售部分完全交出去，它失去了銷售權(quán)和定價(jià)權(quán)，也就沒有了話語權(quán)。冷鋼與我們合作，定價(jià)權(quán)交給了第三方，由市場去定價(jià)。

第二，讓渡利益很難。雖然當(dāng)時(shí)冷鋼改制成為了民營企業(yè)，但是取消眾多鋼貿(mào)商涉及到諸多復(fù)雜利益關(guān)系，這其中有制度因素，但更多是人的因素。

第三，合作雙方建立信任很難。2007年我們與冷鋼談判時(shí)，整個(gè)鋼鐵行業(yè)還沒有出現(xiàn)大規(guī)模過剩，鋼鐵廠商的利潤率處于上升階段，如果不是有超前的戰(zhàn)略眼光，鋼鐵企業(yè)不會(huì)做出讓渡利益的決策。當(dāng)前鋼鐵行業(yè)環(huán)境變差，但即使處于困難時(shí)期，仍然鮮有鋼廠嘗試“工貿(mào)一體化”模式，因?yàn)樾湃魏献鞣绞抢щy的，鋼廠給鋼貿(mào)企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保，但卻并不插手對(duì)方的經(jīng)營管理，這要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很多鋼廠做不到這一點(diǎn)。

第四，保持戰(zhàn)略的持久、穩(wěn)定很難。“工貿(mào)一體化”模式要求有持續(xù)穩(wěn)定的政策環(huán)境作保障，而國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換比較頻繁，它的政策可能會(huì)隨著領(lǐng)導(dǎo)者的更換而改變。

第五，中國的鋼貿(mào)行業(yè)進(jìn)入門檻低，鋼貿(mào)企業(yè)小、散而亂。這決定了鋼貿(mào)企業(yè)的發(fā)展既受制于資金瓶頸，又受制于資源瓶頸。一般而言，鋼貿(mào)企業(yè)因?yàn)轶w量小，融資困難，在談判中難以獲得優(yōu)勢(shì)和說服力。

我嘗試“工貿(mào)一體化”模式的最初動(dòng)機(jī)是尋求資本與資源。一方面，如上文所言，貿(mào)易企業(yè)是一個(gè)輕資產(chǎn)企業(yè)，它沒有多少固定資產(chǎn)，很難通過傳統(tǒng)的方式獲得銀行融資。另外一方面，鋼貿(mào)企業(yè)的規(guī)模也限制了資源的獲取能力。通過“工貿(mào)一體化”模式，我們可以獲得資源，逐步引進(jìn)銀行資本。

鋼貿(mào)企業(yè)可為鋼鐵企業(yè)提供三種服務(wù)：第一是平臺(tái)服務(wù)，這個(gè)平臺(tái)服務(wù)包括金融服務(wù)與產(chǎn)品服務(wù)，第二是物流服務(wù)，第三是信息服務(wù)。此外，鋼貿(mào)企業(yè)在市場上還有蓄水池的功能，鋼廠在生產(chǎn)以后，把產(chǎn)品賣給貿(mào)易商，貿(mào)易商給鋼廠支付資金，存放產(chǎn)品。對(duì)鋼鐵企業(yè)來講，與鋼貿(mào)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，能獲得鋼貿(mào)企業(yè)提供的平臺(tái)服務(wù)、物流服務(wù)與產(chǎn)品的增值服務(wù)，“工貿(mào)一體化”模式可以說是雙贏的模式。

我們?cè)谕七M(jìn)“工貿(mào)一體化”模式的過程中，不斷試錯(cuò)、學(xué)習(xí)并且總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升服務(wù)與管理能力。我們的管理模式以預(yù)算管理為導(dǎo)向，每年十月份開始規(guī)劃下一年的預(yù)算，信控中心和營運(yùn)中心作為發(fā)展的支持，審計(jì)做事后監(jiān)督。其他貿(mào)易商很少采取這種管理方式。因?yàn)橘Q(mào)易有很大的不確定性因素。另外，管理是需要成本的，在沒有規(guī)模效應(yīng)的情況下，沒有辦法投入大量的管理成本。華南物資集團(tuán)一年的毛利大概是5～6億，而我們的管理費(fèi)用和人工費(fèi)用大概在1億左右。

產(chǎn)業(yè)鏈整合是必然

在中國鋼貿(mào)行業(yè)中，鋼貿(mào)企業(yè)扮演著中介商、聯(lián)系人的角色，在鋼鐵行業(yè)的供應(yīng)鏈上，它們是孤立的，沒有集成與融合，它們的物流商流都較短，在供應(yīng)鏈上缺乏協(xié)同，創(chuàng)造的價(jià)值自然是有限的。隨著鋼鐵市場形勢(shì)的變化，鋼貿(mào)企業(yè)必然要受到?jīng)_擊。想要在困境中突出重圍，鋼貿(mào)企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變自己的角色。

未來鋼鐵貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式的選擇應(yīng)該基于對(duì)供應(yīng)鏈的集成，身份應(yīng)該由供應(yīng)商或分銷商向供應(yīng)鏈管理者轉(zhuǎn)變，通過積極實(shí)施供應(yīng)鏈集成，從中尋找新的商業(yè)模式，從而形成獨(dú)特的價(jià)值實(shí)現(xiàn)邏輯。

小企業(yè)發(fā)展為大企業(yè)，大都走了相同的路徑，只是每個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程和核心價(jià)值觀有差異。我們企業(yè)最核心的就是“信用、責(zé)任與服務(wù)”這三點(diǎn)，這六個(gè)字作為我們企業(yè)的核心價(jià)值觀，自始至終貫徹到我們一切的運(yùn)作當(dāng)中。我很佩服柳傳志和尹明善，他們都是“技工貿(mào)一體化”的最早實(shí)踐者（技工貿(mào)也是一體化運(yùn)行模式）并且始終堅(jiān)持沒有脫離，創(chuàng)造了成功的企業(yè)。我相信，持續(xù)地專注才能帶來更大的成就。（本文由本刊記者雷大艷采訪整理）