精益管理在企業中的應用策略

朱其勇

[摘 要]本文針對實施精益管理中存在的問題，結合精益管理的基本原理，為我國制造企業設計一個包括精益規劃、精益組織、精益文化、精益推進工作、精益改善活動及精益績效等在內的精益管理評價模型。結合集團公司推進精益管理的背景進行闡述，從總體目標、評價模型、績效評價、推進要求等維度描述了精益管理的推進策略。

[關鍵詞]精益管理；評價模型；應用策略

[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0036-03

1990年《改變世界的機器》一書出版以來，在國際國內掀起一股實施精益生產的浪潮，隨后很多企業都開始嘗試推行這種新型生產方式。我國學術界也對精益生產及其實施技術進行了廣泛深入的研究，力圖創造出適合我國國情的精益管理模式。

然而國內企業實施精益生產大多都是從現場5S管理和JIT物流開始，實施的范圍和深度都非常有限，取得的效果也不理想。對系統設計、評價技術和實施方法的研究均不夠深入。從企業應用效果分析，外資和合資企業應用較好，私有企業次之，國有企業則較差。事實上，實施精益生產是一個系統工程，它包括的內容絕不僅局限在JIT物流和現場5S管理上，它包括了從產品精益設計、生產線精益設計和建設、組織、人員、生產計劃、物流、質量、信息化、設備和工裝、安全和環境等多個方面。為了全面實施好精益生產，需要結合企業的實際情況對精益生產進行系統性設計，包括總體設計、推進設計和效果評估。

本文在總結分析國內外精益生產研究現狀的基礎上，結合筆者幫助企業推進精益生產的經驗，將精益生產思想與我國制造企業的特點相結合，為我國制造企業設計了一套實施精益生產系統的評價模型。包括精益規劃、精益組織、精益文化、精益推進工作、精益改善活動及精益績效等維度。可以指導我國制造企業及其他類型企業全面系統地實施精益生產。

結合公司實際情況，2014年是集團公司實施“二次創業”戰略的第一年，推進精益管理，是落實“二次創業”戰略的重要抓手。按照集團公司2014年“二次創業”綱要部署，各子公司或部門要進一步加大推進精益管理力度，實現精益化管理，開創精益管理的嶄新局面。

1 總體目標

各子公司或部門要全面扎實推進精益管理，精益管理評估全面達到1.5級以上水平，SQCDME[Safety（安全），Quality（質量），Cost（成本），Delivery（交付），Morale（員工士氣），Environment（環境）]以及管理信息化應用等在原有基礎上進一步得到提升。各板塊具體要求為：發動機板塊子公司達到2.5級以上，零部件、工程機械、專用汽車板塊的子公司普遍達到2.0級以上，能源化工、物流汽貿及其他板塊的子公司普遍達到1.5級以上。

注：最高級3.0級，從精益規劃、精益組織、精益文化、精益推進工作、精益改善活動及精益績效6個維度進行打分，滿分1000分，1.5級相當于500分。

2 評價模型

評價模型是在研究和借鑒福特汽車公司的精益生產系統（Ford Production System，FPS）的基礎之上，結合中國制造企業自身的特點設計的。設計評價模型的目的是為了幫助中國制造企業更好地實施精益生產，通過改變員工的行為模式、實現資源的優化配置、減少生產過程的一切浪費、降低企業的運營成本、提高產品質量、使企業能夠快速響應市場的變化。

評價模型的特點是資源集成化、管理IT化、考核目標化。為了實現這個特點，結合中國制造企業的實際情況，評價模型被設計為6個模塊，分別是：精益規劃、精益組織、精益文化、精益推進工作、精益改善活動及精益績效。每個模塊都建立了標準的、清晰的業務流程和具體、量化、可供考核的指標體系。

3 績效評價

評價模型的實施效果評價主要從具體指標評價和各個模塊的達級評價兩方面進行。

3.1 指標評價體系

指標評價體系主要通過SQCDME六大指標進行綜合評價，見圖1。SQCDME即S（Safety，安全）、Q（Quality，質量）、C（Cost，成本）、D（Delivery，交付）、M（Morale，員工士氣）和E（Environment，環境）。在實施過程中，通過SQCDME記分卡來記錄、反映各項指標的完成情況，并比較實際與目標的差距。

安全（S）指標主要是通過虛驚事件數、人均工傷件數、年度事故數、年度災害數等指標進行衡量。

質量（Q）指標主要是通過RTY（直通率）、DPU（單位缺陷數）、CPK值、每百萬件缺陷數進行衡量。

成本（C）指標主要是通過生產部門成本用單位產品工時數、COPQ（劣質品質成本）、廢品成本、返修工時數以及單位產品能耗成本等進行衡量。

交付（D）指標主要是通過OEE（設備綜合效率）、PPH（人均小時產量）、進料到交貨時間等量化指標進行衡量。

員工士氣（M）指標主要是通過員工人均培訓時間、員工人均合理化建議（精益改善）提案件數和人均提案實施件數、出勤率等進行衡量。

環境（E）指標主要通過單位產品的能耗量、單位產品的廢物量等進行衡量。SQCDME這六個衡量指標不是孤立的，它們相互影響，互為關聯，最終實現對整個評價模型的實施效果進行綜合衡量。

3.2 達級評價體系

除了對評價模型實施過程中的SQCDME六大指標進行評價，還要對實施效果進行整體達級評價。對整體達級情況評價是基于各模塊的分層達級情況得出的，這一套評價體系是用來衡量當前的實施水平和實施狀態。評價模型評審小組由公司精益管理領導小組、公司精益管理辦公室成員、外聘精益生產專家等共同組成，以各模塊的評估手冊為依據，每年一次（或兩次）對各生產單位的達級情況進行評估。評估時，評審小組成員可通過當面詢問員工，查看相關記錄、表格和文件等方式，對照評價模型各模塊評估手冊中的評估要求對每個模塊進行達級評估（見下表、圖2）。

4 推進要求

4.1 總體工作安排

4.1.1 落實精益管理責任制，進行目標細化分解

（1）集團公司精益管理領導小組和精益管理辦公室將加強統籌規劃、系統部署、指導檢查、協調推動、評估考核工作。發揮總部各部門協同作用，創新方法，積極助推集團公司精益管理工作。

（2）充分發揮各子公司的協調推動作用，加速建立精益推進標桿。發動機板塊的子公司全面、深入推進，零部件、工程機械、專用汽車板塊的子公司全面推進，其他板塊子公司要積極主動推進。

（3）發揮標桿子公司主導作用，按照集團公司精益管理考核辦法，精益管理考核結果與子公司領導人的薪酬掛鉤，促進各子公司領導更加重視。子公司要提供充足的預算和資金支持，保障推進精益管理所需費用。

4.1.2 加強有針對性的培訓

建立集團公司精益管理專家庫，定期交流研討新型管理技術及工具應用。舉辦基層班組長培訓，推進班組標準化管理、目視化、標準作業、TPM等精益管理工具的應用。

4.1.3 組織對各子公司督導檢查及典型活動推廣

集團公司按區域或板塊每季度組織專家對子公司進行檢查指導，專項開展督促。及時發現和總結好的典型案例，利用電視臺、建設者報、網絡等媒體進行交流、推廣。組織專家對精益管理工作進展緩慢的子公司進行診斷和指導。對檢查過程中存在的問題，進行深入查證、剖析、整改，對問題集中的子公司要給予通報，組織現場評審會進行檢討。

4.1.4 開展全面達級評估和考核

集團公司在四季度組織考核組，對各子公司精益管理推進情況以及取得的成效，進行全面檢查和正式考核，主要從精益規劃、精益組織、精益文化、精益推進工作、精益改善活動及精益績效6個維度進行評價考核打分，評估結果納入對各子公司負責人的績效考核。同時，企業要不斷向國內外知名企業學習管理經驗。

4.1.5 建立精益管理信息交流平臺，加強宣傳和經驗交流

在OA平臺等開辟精益管理信息專欄，共享培訓資料，滿足各子公司之間運行機制、系統規劃、最佳案例、最佳作業方式及先進管理經驗交流的需要，發揮學習、培訓、交流的重要功能。以信息化促進管理信息的真實、準確、及時、完整。通過信息化手段宣傳精益管理，營造更加濃厚的精益氛圍。子公司要加大宣傳力度，利用內部媒體廣泛介紹和宣傳，積極參加國內有關精益管理的論壇、學習等活動，同時展示各子公司的精益成果。

4.1.6 推進精益班組建設

集團公司推進班組標準化及五星級班組評定工作，制定班組標準化、五星級班組評比等標準。開展班組長培訓。以班組為基礎單元，充分調動廣大員工參與積極性、主動性和創造性，注重班組的業績評估、滿意度及有效性評估。營造全員參與識別與消除浪費氛圍，持續全面開展合理化建議、精益改善活動。

4.1.7 以信息化助推精益管理上新水平

建設推廣ERP、SAP、SCM、HR、BI、財務資金管控等系統，提升企業經營管理能力，廣泛應用CRM、YCCS、電子商務等系統，提升企業市場營銷能力；應用QMS、YCPMA、MES、IMAN、CAE、標準化管理系統等，提升企業研發制造能力。通過信息化技術與精益管理的充分結合，提高管理效率。

4.1.8 建立精益推進信息季報制度

以此動態監控集團公司制訂精益生產和精益管理季報的規范格式和內容，各子公司每季末之前填報季度報表。集團公司匯總分析，進行排序和點評，建立電子警示看板。

4.2 各行業板塊的工作要求

（1）發動機板塊全面深入推進精益生產和精益管理，探究其有效性，逐步向全價值鏈精益方向發展；總結推進各階段的經驗做法及精益化的標準化文件，樹立集團公司精益標桿企業；深入推進全員參與持續改進活動，提升一線班組自主改善等業務能力，深化精益工具的應用效果。

（2）零部件、工程機械、專用汽車板塊在試點生產線改善推進基礎上，全面推進精益生產和精益管理，要求子公司領導層及各部門全員參與，以生產流程改善、生產現場改善、5S、設備TPM、物流優化等方面為重點，促進SQCDME各方面指標持續提升。

（3）能源化工、物流汽貿及其他板塊應主要以消除浪費為核心，持續開展精益培訓與宣傳，建立全面推進階段實施方案，保障各項工作按計劃有序開展；以班組自主改善能力提升為突破口，以物流優化、看板管理、設備TPM、可視化、標準化等工作為重點持續向深層次推進。

（4）集團總部及其他職能部門在充分理解精益生產和精益管理本質的基礎上，確定推進思路及主攻方向，完善運行機制及精益文件體系；從細節優化提升入手，完善企業基礎文件體系，深入推進5S、可視化、班組管理等工作，全面實施精益化管理。

5 結 論

（1）為集團公司推進精益管理設計了一套客觀評價精益管理成熟度模型的評價標準。

（2）通過精益管理評級機制對集團公司推進精益管理的應用實踐提供了參考，實際應用效果驗證了該模型可應用于集團企業，同時也可推廣到其他類型的企業。

參考文獻：

[1]詹姆斯·P.沃麥克，丹尼爾·T.瓊斯，丹尼爾·魯斯.改變世界的機器[M].北京：商務印書館，1999.

[2]齊二石，程文明.豐田生產方式評價指標體系的建立及其應用研究[J].企業管理，2005，26（4）：141-143，148.