國有企業投資項目的內部控制與管理探析

楊旸

【摘要】國有企業不再單純的依靠企業的主要產業來進行增收，一些流動資金充裕的國有企業在此基礎之上對其行業內或外的一些項目進行投資，以此對企業利潤進行引流增收。但是并不是所有的國有企業投資項目都會取得成功，在其中有著諸多的原因，國有企業的內部控制和管理便占有很大成分，國有企業投資項目的內部控制與管理主要體現在觀念認識、評估體制、預算核算體制等方面。本文通過對國有企業投資項目的內部控制與管理的現狀進行分析，對此提出一些建議和措施。

【關鍵詞】國有企業 投資項目 內部控制與管理 現狀 建議

一、引言

自80年代改革開放之后，我國的國有企業就在逐漸的轉型，從之前的單純完成國家上級下撥的計劃任務變得自主性更強，在進入21世紀之后，國有企業的營收渠道越來越廣泛，一些流動資金富足的國有企業開始把視野放在項目投資這一塊，希望通過對一些有潛力的項目投資，能夠獲得一些高的收益。從目前的情形看來，越來越多的國有企業開始參與到投資項目這塊“大蛋糕”之中來，但是隨著投資范圍的越來越廣闊，投資項目的風險危機也隨之增長，所以項目投資雖然可以賺錢，但并不是所有的都是“投即賺”，也可能是“投即完”。在新的經濟環境之下，國有企業想把項目投資作為拓寬自己業務范圍的選擇和利潤增長點，對于投資項目的選擇和評估重要性不言而喻。因此，企業必須加強投資項目的內部控制和管理，合理的評估投資項目，降低投資風險度，提升企業的項目投資效果和利潤。

二、國有企業投資項目的內部控制與管理現狀分析

（一）國有企業投資項目理念陳舊，規劃與投資不協調

國際經濟市場風云變化，挑戰與機遇并存，企業的輝煌或衰落往往就是在短時間出現一個翻天覆地的變化。在這種經濟背景之下，我國國有企業也難幸免于難。

在國家改革開發的大潮中，國企不僅僅是作為企業在市場經濟中運作，也承擔了很多社會責任，為國家經濟發展做出了重要貢獻，其重要性不言而喻。國有企業必須擁有一個清晰的發展方向界定，積極引入先進的現代投資理念，對舊的投資形式進行改革以及創新，在對自身行業的實業基礎之上加強對行業之外的前沿預判力，適應現在這種“大浪淘沙”的激烈競爭環境，增強企業的有效競爭力，保證國有企業長遠的可持續發展。

在部分國有企業投資項目的內部控制和管理中，還存在企業規劃和項目投資的脫節，即不把項目投資融入企業規劃之中，而是作為兩件事情來處理發展。在項目投資時，只是對可以投資的項目進行匯總和整理，在選擇時并未把企業規劃的長遠發展目標作為選擇標準；在制定企業規劃時，沒有注意到項目投資對企業達到規劃目標的促進作用，單純的把項目投資作為利益增長的途徑。

（二）國有企業投資項目評估體制不完善

投資項目的評估作為投資項目內部管理和控制體制中最重要的因素，能否嚴謹的、科學的評估項目直接決定項目投資的盈利或虧損。目前，還存在眾多的企業沒有一個專業的、科學的投資項目評估體制，僅僅憑靠一些市場調查、投資企業的信譽度等傳統手段來確定是否投資，在評估的過程中供評判的因素太少，最后的評估結果欠缺完全性和正確性。

在評估過程中，對于所要投資的項目缺乏實質上的通透了解，而且在進入與自身行業之前缺乏結合企業自身情況的深度思考，往往是什么熱門就在什么方面的項目投資，缺乏規范的評估體制來對投資風險進行把控，這種狀況在企業的項目投資上是十分危險的。正如Better Place公司，此公司在創立之初，倡導一種“換電模式”，即Better Place公司會在各地點建立Better Place電池屋，當用戶汽車沒電可以到最近的換電池繼續行駛，以期待推行環保電能的汽車，改變現有的汽車行業。2007年Better Place公司創立，公司獲得包括來自通用電氣等投資者共計8.36億美金的風險投資，接著Better Place公司開始了“燒錢之旅”，幾乎把所有的錢都用在了建立電池屋、購買電池等項目中，但是發展到2012年乃至到破產前通過其銷售在路上行駛的Better Place電動車只有1400輛。這便是企業投資項目的內部控制與管理體系缺乏評估體制盲目投資的后果，輕者出現虧損，重者危機企業生存。

（三）國有企業投資項目預算核算體制不健全

國有企業有國家作為堅實的后盾，資金非常雄厚，由于部分國有企業投資項目的預算和審核體制不健全，在項目投資的內部控制和管理上存在很大的缺陷，導致在項目投資過程中往往存在著很嚴重的資金浪費情況，甚至浪費的資金造成項目投資出現虧損的狀況。投資項目的收益是一定的，只有在保證項目正常的運作，產品的質量達標的前提之下，盡可能的進行開源節流，優化投資項目中的預算核算體制，減少投資項目中各個環節的資金浪費，提升投資資金的利用率和有效性，這樣才能減小國有企業在投資項目中的損失幾率，使國有企業在投資項目中獲取最大的回報。這不僅僅是國有企業投資項目的盈余和虧損的問題，而且還深層次的反映出企業內部控制和管理體制缺失的問題，加強國有企業內部控制和管理體制的建設才能夠從根本上有效的避免資金的流失。

三、國有企業投資項目的內部控制與管理改進建議

（一）更新觀念，動態協調企業規劃和投資

正所謂“凡事預則立，不預則廢”，作為一個好的企業的領導者必須要具有的一個基本素質，那便是前瞻力，主要表現在：能夠分析前景，未雨綢繆；依據現狀，預測未來。其主要作用是能夠是領導人準確把握市場的脈搏，提高預測能力，跟緊時代步伐，適應形式發展的需要；提高領導者的創新意識、預判思維。

國有企業的領導班子應該更新傳統的投資理念，引進先進的企業投資模式，吸收現代創新的企業投資知識，保持市場行業領域的前瞻性，從而能夠在企業投資的重大決策時能夠做出正確的決斷，抓住在項目投資商的機遇，實現國有企業業務范圍的擴大和利潤空間的上升。并且在企業的規劃上應該和項目投資雙管齊下，在企業規劃中把項目投資對企業發展的推動力融入到其中，在項目投資上要符合企業長遠的發展目標，并根據市場的發展，動態的調整企業規劃和項目投資的關系，實現企業規劃的項目投資的和諧發展。

（二）建設嚴謹、科學的評估體制，加強內部控制管理

在項目投資中，風險與利益并存，能否選定一個優質的項目是國有企業投資成功的關鍵，在對每個項目投資是，必須對這個項目進行準備的、科學的評估，做出是否投資的正確決策。不同的企業擅長的投資領域不同，國有企業必須根據自身擅長領域因素、自身的流動資金能力、承受風險大小的能力等等因素建立完善的項目投資評估體系。在建立完整的項目評估體系基礎之上，根據項目的投資前景、市場的反映效果、此項目領域經濟發展的趨勢等因素制定詳細的評估計劃，并根據此項目的相似成功或失敗案例統計詳細的數據，為項目評估提供完整的基礎數據，并在此基礎之上，組件擁有評估風險能力的專業人才的用于對項目投資專門進行評估的團隊，為項目投資奠定人力資源基礎，從而完善國有企業在項目投資上的內部控制和管理機制，使國有企業的項目投資得到一定程度上的風險保護，提高國有企業在投資上選擇項目的成功率，提高國有企業的投資收益，為國有企業在其他領域的業務范圍拓展提供一定的驅動里，從而實現國有企業在經濟發展的跨越式發展。

（三）健全預算審核體制，加強內部控制管理

建設預算管理體制，首先得從觀念之上進行提升，必須建立“責、權、利”的基礎觀念，并且建立完善的“責任到人”業績考核體制，建立符合“三重一大”的內部控制體制，對企業及項目負責人的權力進行分權，防止出現決策性的錯誤。其次，在項目投資之前先模擬目標的成本，實行全面的預算管理，對此項目的各個環節的成本進行預算，以此來確定實際資金運用的資金投入的“封頂線”，避免國有企業的資金不明流失。再者，在項目投資的過程中，實行資金運用透明化，對項目的各個環節的資金流入與流出進行詳細的核算，在定期進行公布，避免不合理的資金浪費現象。最后，要建立目標價格管理體系，把內部轉移價格和外部市場價格相結合，這種計價標準是以市場價格基礎，保持項目投資中資金運用的合理性和正確性，避免出現“高價材料”的現象。從而在財務方面健全國有企業投資項目的內部控制與管理體制。

四、結論

對于國有企業而言，投資項目不僅僅是利潤空間的提升，而且是業務范圍的拓展，必須加強內部控制和管理，保證項目投資的有效性，更重要的是要建立風險評估體制，從財務、技術、可行性方面對此做出要求，在財務的方面專門建立團隊對項目的資金流動進行監控，幫助國有企業在項目投資上對風險進行有效的規避，實現國有企業的新型跨越式發展。

參考文獻

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[2]游吉寧.國有企業投資項目的內部控制與管理探析.現代商業，2012（17）.