平衡計分卡

【摘要】作為一種評估企業經營績效的有效工具，平衡計分卡采用了衡量企業未來業績驅動因素的方法，具有戰略管理的功能，是一個有力的戰略績效管理系統。平衡計分卡與傳統績效管理系統相比，存在更多優勢的同時，也有一些不足。

【關鍵詞】平衡計分卡 績效管理

一、平衡計分卡的產生與發展

平衡計分卡的產生與發展歷經三個時期：

（一）萌芽時期（1987到1989年）

AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司于1987年最早對計分卡進行了實踐嘗試。后羅伯特·卡普蘭在幫助ADI公司推行作業成本法的過程中，發現了該公司的計分卡，并認識到它的重要價值。后期，卡普蘭與諾頓對平衡計分卡做了學術上的深化，并將之推廣到全球范圍的企業中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻是不容忽視的。

（二）理論研究時期（1990到1993年）

對平衡計分卡的研究最先是從公司績效考核開始的?？ㄆ仗m與戴維·諾頓通過對通用電氣、杜邦、惠普等12家在績效測評方面處于領先地位的公司進行了為期一年的研究，推出了一套綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系。卡普蘭將這一體系命名為“平衡計分卡”，并詳細地闡述了其對公司績效考核方面的重大貢獻意義。同時，建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、學習發展和內部運營。1993年卡普蘭和諾頓又將平衡計分卡應用于企業戰略管理中，指出企業應當根據自身戰略實施的關鍵成功要素對績效考核指標進行選擇。

（三）推廣應用時期（1994至今）

1993年后，平衡計分卡逐漸得到全球企業界的接受和認同，越來越多的企業在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時，平衡計分卡也被用于非盈利性的組織機構。在美國，到1997年，財富500強中60%左右的美國企業實施了績效管理，而財務服務行業，這一比例更高。政府方面，1993年到現在，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立并且實施了績效管理。如今，平衡計分卡不只推廣到全球很多國家的企業，更幾乎涉足各個行業，而每年對平衡計分卡的需求也以成倍的速度在增長。全球企業對平衡計分卡的廣泛認同，標志著平衡計分卡進入了推廣與應用的時代。

二、平衡計分卡的基本思想

平衡計分卡的核心思想是將企業的使命、愿景及發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，以企業的發展戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，不再是單從企業的財務指標來判斷企業的業績好壞。平衡計分卡是一個多維管理體系，它通過財務、顧客、學習發展和內部運營四個相對獨立的角度系統的對企業的經營績效進行評估，這四個方面又分別用一系列的指標進行描述，通過因果關系將各指標聯系在一起構成一個評價考核的整體。這一新的績效評級體系可以使高級經理們迅速而全面地考察企業，還可以通過平衡計分卡的方法把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立一套更為全面的績效評估體系。最終實現內部評價和外部評價之間、目標和目標執行動因之間、定量評價和定性評價之間以及長期目標和短期目標之間的平衡。

三、平衡計分卡的結構

建立平衡記分卡時，可以是對部門中任一員工的考核，也可以是對一個部門整體的考核，根據目標的不同而適當的選擇和設計具體的測評指標。通常的測評指標設定有：

（一）財務層面

衡量標誰一般是：經營所得、資本回報率、利潤率和經濟附加值等。

（二）顧客層面

主要包括顧客維持率、顧客滿意度、獲取新的顧客資源和企業所占市場份額等。

（三）學習發展層面

一般包括評估員工對企業所創造環境的滿意度、員工的流動率、員工所提建議、企業培訓計劃的完成情況、員工培訓參與率、領導發展等。這些都是企業長期發展的動力。

（四）內部運營層面

企業選出影響績效的大的因素，如：服務、員工技能、質量、生產率、存貨周轉率、新產品研發等，將這些因素轉化為具體的測評指標。好的內部運營流程控制能夠推動企業的財務績效，進而為企業創造價值。

四、平衡計分卡與傳統績效管理系統相的比較

與傳統考核相比，平衡計分卡的優勢在于：

一是平衡計分卡打破了傳統績效評估方法財務指標一統天下的局面，從財務、顧客、學習發展和內部運營四個角度來設計績效評估體系，消除了單一評價指標的局限性。

二是平衡計分卡使得為增強競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現在一份管理報告中：以顧客為導向，縮短反應時間，提高質量，重視團隊合作，縮短新產品投放市場的時間，以及面向長遠而進行管理等。

三是平衡計分卡是一個基于戰略的績效評估系統，它表明了源于戰略的一系列因果關系，發展和強化了戰略管理系統。具體體現在：利用平衡計分卡闡明戰略并在整個組織中傳播以達成共識；利用平衡計分卡把部門目標、個人目標與企業的戰略發展相聯系；利用平衡計分卡對戰略計劃加以確認和聯系，進行定期的有條不紊的戰略總結；利用平衡計分卡將戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接，還可以為了調整和改進戰略而及時獲得有效反饋。

四是平衡計分卡是評估系統與控制系統的完美組合。平衡計分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性；而且實現了考核與控制體系的協調統一。

五是平衡計分卡防止了次優化行為。平衡計分卡迫使高級經理將所有的重要績效測評指標放在一起綜合考慮，從而使其能注意到，某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，提高了公司發展的整體協調性。

五、平衡計分卡的缺點

平衡計分卡的使用并不是一勞永逸的，它也存在一些缺點：

（一）平衡計分卡的優勢增加了使用它的難度

平衡計分卡對信息系統的靈敏性和企業基礎管理的要求都比較高。同時，對人力資源績效管理人員的專業也具有相當高的要求。

（二）平衡計分卡的工作量極大

在對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能會多達15～20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。

（三）不適用于個人

并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。而對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計分卡并不具備這些特點。

參考文獻

[1][美]羅伯特·卡普蘭.[美]諾頓著，劉俊勇等譯校.《平衡計分卡：化戰略為行動》，廣東經濟出版社，2004.

[2]楊超平.平衡計分卡及其在國內企業應用中存在的問題探析[J].《上海社會科學院》，2007.

[3]艾如曦.H公司繢效管理系統優化中平衡計分卡的應用[D].北京交通大學，2013.

作者簡介：張宇樂（1989-），女，山西大同人，勞動經濟學，研究方向：人力資源開發與管理。