金融市場化改革背景下城商行發展路徑探討——基于比較優勢分析視角

陳一洪

（泉州銀行，福建 泉州 362000）

過去10年，國內經濟的高速增長成就了城商行的高速增長，無論是規模、效益、資產質量還是資本質量指標，都發生了明顯的變化。然而，隨著國內經濟轉型和金融市場化改革的深入，城商行總量擴張型的順周期增長模式已經難以為繼。本文立足國內城商行目前發展面臨的政策環境，基于比較優勢理論分析不同類型城商行未來發展的可能路徑選擇，以期提供有價值的決策參考。

一、基于比較優勢的城商行發展路徑分析

截至2012年末，國內共有城商行144家。其中有37家城商行的資產規模在1000億元以上，資產合計占比達到70.96%；可見，城商行有78家資產規模不足500億元，資產合計占比僅為13.47%，兩極分化較為嚴重。144家城商行中有6家上市。其中，北京銀行、南京銀行及寧波銀行在國內A股上市；重慶銀行、徽商銀行及哈爾濱銀行在香港H股上市。另有包括北京銀行、上海銀行、南京銀行在內的16家城商行引進22家境外金融機構戰略投資者；九江銀行、臺州銀行、萊商銀行在內的14家城商行引進13家國內商業銀行戰略投資者；華融湘江銀行、珠海華潤銀行、昆侖銀行等引進大型金融集團或央企實現產融結合的業務發展模式。因此，面對國內金融改革深化及經濟結構調整的新形勢，國內城商行無論在自身資源稟賦、發展條件還是發展平臺上都存在明顯的差異，基于自身條件發掘比較優勢從而選擇不同的發展路徑具有重要的意義。

（一）綜合化經營直面利率市場化及融資脫媒

存款利率市場化將成為推進金融改革深化的重要一步。而利率市場化進程的提速使得城商行負債端的成本壓力更為突出，資金價格中樞上移增加經營成本，城商行盈利能力面臨嚴峻的考驗。與此同時，近10年來社會融資結構正在發生深刻變化，金融脫媒現象愈加明顯。在此背景下，國內部分具備條件的城商行率先推進綜合化經營，通過涉足保險、消費金融、基金、金融租賃等非銀行金融領域實現混業經營。目前，這一發展模式的典型代表為北京銀行。

作為國內最大的城商行，北京銀行的資產規模于2012年末達到1.12萬億元，接近廣發銀行、華夏銀行，遠超浙商、恒豐、渤海等全國性股份制銀行，在國內城商行群體中遙遙領先。與此同時，依托首都這一得天獨厚的地理位置，北京銀行無論在資金、信息還是人才吸引力方面都處于前沿地位。再加上戰略投資者荷蘭ING銀行的智力、制度及技術上的全方位支持，北京銀行在綜合化金融領域可以與全國性股份制銀行分庭抗禮。2010年3月，北京銀行獨資設立了國內首家消費金融公司北銀消費金融公司，實現綜合化金融的突破。迄今為止，北銀消費金融公司已累計發放消費貸款30多億元，服務客戶超過5萬戶，實現利潤突破4000萬元，領跑國內消費金融市場；同年5月份，北京銀行與ING保險各出資50%，合資設立中荷人壽保險有限公司，成為國內首家獲準入股保險公司的中小銀行，迄今資產規模近80億元，競爭力位居國內合資保險公司第一位；2013年3月，由北京銀行作為主要股東發起設立的中加基金管理有限公司正式成立，標志著銀行系基金公司擴展到城商行，北京銀行綜合化經營再次提速；隨著2014年1月，由北京銀行獨資設立的北銀金融租賃公司的開業，北京銀行的非銀行金融牌照達到4張，比肩全國性股份制商業銀行。

除北京銀行外，包括南京銀行、寧波銀行、上海銀行等在內的大型城商行同樣具備綜合化經營的條件。這部分城商行以銀行業務為核心，通過拓展保險、基金、消費金融、金融租賃、村鎮銀行等金融服務，逐步搭建優勢互補、資源共享、業務聯動、協同發展的綜合金融服務平臺及管理機制，為應對利率市場化挑戰，提供多樣化金融服務，實現收益多元化開辟全新通道。

（二）依托大股東資源走差異化發展道路

經過股份制改造，國內多數城商行股權結構得到一定優化，第一大股東股權占比基本降至30%以下，大股東絕對控股現象較為罕見。但是，以華融湘江銀行、珠海華潤銀行以及昆侖銀行為代表的3家城商行卻成為特例，3家城商行第一大股東占比均超過50%。其中，中石油天然氣集團公司持有昆侖銀行82%的股權、華潤股份有限公司持有珠海華潤銀行75%的股權，實現絕對控股。正是憑借與央企大股東的聯姻，3家城商行近年來實現跨越式發展。

以華融湘江為例，依托央企大股東中國華融資產管理公司深厚的金融底蘊，華融湘江銀行能夠發揮集團平臺公司（包括金融租賃、證券、信托、投資、基金以及期貨等業務平臺）的協同效應，為客戶提供一攬子綜合金融服務，這也是在目前利率市場化及金融脫媒深化背景下，不具備相關金融牌照的城商行開展綜合化金融服務的重要途徑。作為華融湘江銀行的控股股東，中國華融則從資金、人才、技術到項目資源等方面對其提供全方位支持，把中國華融的網絡資源、子公司平臺的綜合金融服務資源、大客戶資源以及湖南的經濟資源、社會資源、政府資源有機結合起來，通過資源共享和優化組合，為華融湘江銀行的業務拓展提供廣闊的業務空間。截至2012年末，華融湘江銀行總資產達到1325億元、實現利潤總額14.46億元，分別是2010年成立時的2.6倍和10倍。

珠海華潤銀行則通過典型的“產融結合”，著力在華潤集團旗下零售、電力、醫藥、燃氣、水泥、地產六大產業領域打造“行業專長”，并通過供應鏈金融模式與產品的運用迅速切入重點行業，走特色化發展道路。華潤銀行在重組之初就將產融結合和供應鏈金融作為重點戰略業務，并成為國內首家在總行層面成立供應鏈金融部的城商行。總行供應鏈金融部在供應鏈業務規劃、線上化供應鏈金融系統搭建、產品創新方面發揮重要引領作用，并在分行層面成立供應鏈集中操作平臺，以規范、高效、集成的專業化操作，推動業務快速落地。從整體業務拓展的思路來看，華潤銀行通過服務集團產業鏈的核心企業（如華潤萬家、華潤電力、華潤水泥等），迅速切入重點行業，打通獲客渠道；以集團產業作為供應鏈金融方案設計和創新的試驗田，改造并應用于集團外行業領域，提升規模和效益。截至2012年末，珠海華潤銀行資產總額、利潤總額分別達到1030億元和6.36億元，是2010年成立時的6.24倍和4.68倍。

目前來看，擁有這種資源稟賦的城商行尚屬少數，除華融湘江、珠海華潤外，還有由中石油天然氣控股的昆侖銀行，以及由聯想集團及武漢鋼鐵戰略入股的漢口銀行等為數不多的城商行。但是，就戰略投資而言，并不需要實現控股，甚至無須第一大股東身份。因此，對于其他城商行而言，在深化股改過程中，一方面應不斷降低財政持股比例，另一方面，引進具有一定影響力及戰略投資意向的理性大股東，同樣有助于在一定程度上實現差異化發展。比如，廈門銀行通過引進臺灣的富邦銀行作為戰略投資者，著力打造臺商金融服務品牌。

（三）深耕傳統業務領域培育核心競爭力

對于許多城商行而言，既無北京銀行、南京銀行那般綜合化經營所具備的金融牌照，也無華融湘江、珠海華潤那般強勢且有強烈戰略投資意向的大股東，這些城商行從自身資源稟賦出發，應對利率市場化的發展路徑值得深入探討。

以臺州銀行、泰隆銀行、民泰銀行為代表的小微業務特色銀行一直是業界研究的焦點，他們在小微業務領域所積累的技術經驗是保證其未來小微業務可持續發展的重要支撐。例如，泰隆銀行針對小微企業開發的“三品三表”、“二三制”金融服務模式是其小微業務長期處于國內領先地位的重要法寶，但更重要的是其獨特的風險管控技術保證小微業務的健康發展：一是“2+N”模式，通過“金額小、期限短”這“兩小”有效分散小微業務風險，通過“三品三表”等客戶信息搜集和評價機制、現金流測評機制、貸款定價機制、貸款“筆筆清”機制等風險控制技術有效控制業務風險。二是把小微信貸業務流程以及流程各環節的風險點植入信息系統，通過系統實現信貸業務的全流程控制，有效防止調查、審查、審批、放款、入賬等各環節的逆程序操作。臺州銀行針對小微企業融資需求特點，制定了風控技術“十六字訣”，即“下戶調查、眼見為實、自編報表、交叉檢驗”。其中，“交叉檢驗”是核心，通過借款人各類信息之間的勾稽關系驗證信息真實性、準確性、完整性，從而有效控制業務風險。截至2013年末，臺州銀行不良貸款率僅為0.41%，遠低于浙江省金融機構1.84%的平均水平。

城商行發展小微企業這一核心業務首先要確立業務發展的技術支撐，特別是信貸調查、風險管控技術。目前國內不少城商行通過自身多年的經驗積累逐漸建立起一套行之有效的技術模式。未來城商行小微業務的發展還應在結算、渠道、財富管理等方面不斷創新，形成多元化的小微金融產品體系，從簡單的信貸服務向綜合金融服務轉變，使得從融資、貸后、結算到財富管理各個環節，都有專業的機構人員與小微客戶進行對接，真正成為小微企業的合作伙伴。

（四）獨辟蹊徑，掘金“三農”藍海

面對競爭日益激烈的城市金融市場格局，產品和服務的同質化使城商行小微業務領域的比較優勢逐漸喪失，特別是在定價、規模等方面，城商行開始顯示出明顯的劣勢，城商行小微金融業務空間受到嚴重擠壓。農村金融體系發展相對滯后，農村金融市場競爭并不充分。隨著城商行機構網點逐步下沉，城商行可以在“三農”金融領域再次發揮其地緣、人緣優勢，以及機構扁平、決策速度快的比較優勢，開拓空間相對廣闊的“三農”金融市場。

哈爾濱銀行是城商行中“三農”金融服務的佼佼者。哈爾濱銀行非常重視發展“三農”金融，在總行層面設立農村金融部，集市場調研、產品開發、市場營銷、風險管理、績效管理于一身，實行準事業部模式，將全行所有分支機構農貸業務納入準事業部實行業務條線垂直管理，在資源配置、內部運作、制度制定等方面賦予較大的自主權。為避免與農信社搶客源，哈爾濱銀行以拾遺補闕的身份進入農村市場，定位于規模化經營、家庭式經營以及縣域地區的中高端客戶群體。在細分目標客戶的基礎上，開發了農戶種植貸款、農戶養殖貸款、農機具購置貸款、農戶服務業貸款、城鎮化農戶綜合消費貸款、出國務工農戶貸款、墾區房屋改造貸款、農金存單質押貸款，打造了“乾道嘉”農貸品牌。與此同時，運用代理商模式，在鄉鎮、村屯地區，通過POS機開辦小額取款、余額查詢、消費、公共事業繳費、轉賬匯款等業務的農村金融服務點，深受農戶歡迎。

農村金融對于多數城商行而言是一項較新的業務，部分具備條件的城商行可將農戶作為未來新的基礎客戶群體，拓展發展空間。

（五）深入社區，全面深化社區金融

在當前銀行業競爭日益激烈、同質化嚴重的趨勢下，社區銀行的探索開始被越來越多城商行提上議事日程。通過社區銀行將網點進一步下沉，將服務更加精細、準確、周到地傳遞給潛在客戶成為城商行獲得客戶的重要渠道戰略。

龍江銀行是國內探索社區銀行經營模式的先驅。截至2013年末，龍江銀行共有各類社區銀行網點133家，占全部營業網點數量的65.84%。其中，全功能型社區銀行網點有19家，有限功能型社區便利網點114家。經過近10年的摸索與發展，以“小龍人”為品牌的龍江銀行社區銀行模式逐步實現了品牌化運作：“小龍人”社區銀行涵蓋一系列金融產品與服務。除傳統的存貸款、理財、代繳費等結算業務外，還設置了一系列增值服務，包括代售車票、免費義診，以及在具備條件的社區銀行內設社區活動室、會議室、書吧、講堂，針對社區客戶生活需求，每個社區銀行都專門設計制作實用性較強的社區居民生活手冊等，進一步凸顯親民、便民的品牌形象。

隨著城市化進程的不斷加快、市民金融服務需求的不斷增長，社區金融發展將在未來我國銀行業獲得巨大的發展空間。越來越多的城商行加速前瞻性轉型，將社區銀行打造成繼小微金融之后又一重大戰略支撐點。

二、結論

城商行在支持中小企業融資、促進地方經濟的發展和服務市民等方面發揮了重要作用，已經成為我國金融體系不可或缺的重要部分。本文認為：基于比較優勢理論，不同城商行可以根據自身資源稟賦選擇不同發展路徑，根據現有城商行種類大致歸納出四種發展模式：部分大型城商行擁有較為豐富的資源稟賦及金融業務經驗，可通過部分準入門檻相對較低的金融牌照推進綜合化經營，更好地應對利率市場化及融資脫媒的沖擊；部分城商行擁有業界強勢的控股股東或者大股東，可依托控股股東或大股東豐富的行業資源（金融資源）推進產融結合發展之路，充分發揮協同效應；小微金融、社區金融是未來城商行戰略定位的核心方向，資源稟賦有限的中小城商行，應堅定核心戰略方向，通過深耕細作小微金融及社區金融培育核心競爭優勢；“三農”一直是黨中央、國務院高度重視的基本課題，“三農”金融將會是城商行新的、廣闊的發展空間。

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