轉變發展方式重在提高資源整合能力

□王晶晶 王勁梅

轉變發展方式重在提高資源整合能力

□王晶晶 王勁梅

資源整合；精細管理；組織機構；人才團隊；風險管控

近年來，石油企業以打造專業特色優勢和整體優勢為目標，以推行工程建設項目EPC總承包為契機，對其所屬的工程建設企業全面實施了專業化重組，一批骨干施工企業相繼被重組到大型總承包企業，以市場為導向、全面協調發展的格局正在逐步形成。

重組后的大型總承包企業，需要以全球視野和改革創新精神，洞察市場變化和企業發展走向，確立向高端發展的總體思路和推進措施，發展以EPC總承包為代表的高端業務，加快轉型，提高創效能力。大型總承包企業所屬的主力施工單位，是企業發展的重要基礎，如何更好地盤活這些施工單位的資源，使各施工單位推進企業發展高端、做大總量、提高效益，是影響企業發展的極為重要的課題，也是必須直面解決的關鍵矛盾之一。

各施工單位在大型總承包企業經營中的功能集中體現在兩個方面：一是作為利潤中心之一，承擔利潤指標，除加強內部管理、精耕細作、深入挖潛外，還要以規模為基礎、以市場為前提；二是要承擔好大型總承包企業總承包項目的保障責任，要切實具備強有力的施工能力。因此，施工單位轉變發展方式的關鍵是提高項目承接能力，通過一系列有效措施，使項目能夠“接得下、干得了、管得住、效益好”，進而形成市場開發與項目管理的良性互動。而要想提高項目承接能力，資源是保障，也是瓶頸。一方面，隨著企業規模的不斷擴大、項目復雜程度的不斷提高，企業自有資源“窘境”頻現、矛盾凸顯；另一方面，由于管理體制、運行機制、人才結構的“不適應”，企業的內部資源效能還未充分發揮，外部資源整合管控乏力。

一、提高資源整合能力，完善機構機制是基礎

合理高效的組織結構、運行機制是企業實施戰略、實現目標的基礎。企業的機構機制，必須緊密圍繞企業的定位建立完善。施工單位既要為企業總承包項目提供強大的施工保障能力，又要在自攬項目中獨立面對市場。作為施工單位，其經營行為必然要以“項目”為核心，按照“企業是利潤中心、項目是成本中心”的思路，配套完善層次清晰、功能明確的企業組織機構和運行機制。

1.做強企業本部

將施工單位本部的功能，定位于“服務、指導、支撐、監督、考核”。“服務”就是要主動提供幫助，提前為項目考慮。“指導”就是指點引導，對項目中難以把握、難以理解和難以操作的工作，做好解釋、引導、示范工作，幫助項目的順利開展。“支撐”就是為項目提供有力的資源調配支撐、外部環境協調支撐，為施工創造良好條件。“監督”就是要對項目進展了如指掌，牢牢控制主動權，讓進度、安全、質量、成本處于可控狀態，并始終運行在良性的軌道上。“考核”就是以考核作為督促工作的手段，突出關鍵指標和關鍵環節的把控，保證工作環環緊扣。通過縮短管理鏈條、優化管理程序，使項目管理由被動應對向主動參與轉變、由行政控制向指導監督轉變，為項目履約提供更好的支持和服務。

2.做實企業項目管理中心

施工企業要做大規模，必須走管理型之路。可將企業項目管理中心做成“項目管理公司”模式，發揮專業特色，與上級單位承攬的大型EPC總承包項目形成“大小相濟、相輔相成、拓寬領域、強化覆蓋”的格局。項目管理中心的主要任務是建立企業項目管理體系，管理“管理型”項目，使企業的項目管理中心成為積累項目管理經驗的聚集平臺、打造項目管理團隊的培養平臺、開拓市場空間的發展平臺。在經營上，項目部是企業的成本中心，以全面推行目標成本管理為基礎，以項目目標責任管理為手段，實現真正意義上的“標價分離”，統一項目部的考核尺度，促使項目部集中精力抓好項目運營，打造質量過硬、管控有力、效益良好的精品工程。

3.做精作業層

按照央企當前的用工政策，合同化員工數量逐年遞減，施工企業的終極目標是工程管理企業。但由于施工企業均為化工石油安裝專業企業，承接的項目都是易燃易爆高危項目，國有企業必須將工程質量和安全環保放在首位，將施工風險控制和經營風險控制放在首位，不能出任何重大問題。特別是“急、難、險、重”項目和影響項目全局的關鍵節點，自有隊伍的奉獻精神、攻堅能力、可控程度，都是社會資源無法比擬的。因此，保持自有核心施工能力，既是管控企業風險的現實需要，也是企業核心競爭力的重要體現。在合理實施工程分包的同時，將施工作業單元——標準化機組定位在為項目提供優質的作業支持。企業掌控的自有人力資源主要是機組的管理、技術人員和核心操作人員，推行輔助工種及專業的社會化、屬地化。機組的經營考核重點在定額基礎上的成本考核，企業對機組的管控重點應放在質量安全環保措施的落實上。

二、提高資源整合能力，打造人才團隊是關鍵

1.建立職業化的人才管理機制

項目經理和各業務領域內的專家是企業的核心人才，是企業競爭力的重要體現。建立職業化的項目經理管理制度，就是要按照項目經理的項目工作年限、管理項目的規模、項目經濟效益及項目創獎情況等對項目經理進行量化打分并劃分層級。項目經理的薪酬和待遇與其所在的層級掛鉤，有效打通項目經理的職業生涯發展通道，避免“干而優則仕”，確保項目經理能夠長期專心扎根項目，不斷提高項目管理水平。建立職業化的專家管理制度，就是按照專業方向、專業技能水平，對專業人員進行量化打分并劃分層級，對于在業內擁有一流專業技能的人才，從待遇、尊重程度、決策權利上充分顯現其重要地位。

2.制定團隊培養規劃

一是建立人才培養與考核使用的工作機制，在摸清企業人力資源底數的基礎上，逐步引導各層次人員開展職業生涯規劃，使之滿足實現企業發展目標的整體需要。二是著力構建項目管理團隊培訓體系，有目標、分層次、有系統地開展人才選拔和培訓，快速增強項目管理骨干以整合資源為特質的組織管理能力。三是充分挖掘現有的項目管理團隊的潛能，在實踐中鍛煉人才、提高能力，促使團隊培養呈現“裂變孵化”。四是加強項目管理團隊的橫向交流，通過項目管理研討會、管理現場會、經驗交流會、專題討論會和專項培訓等方式，及時總結交流工程項目管理成果和經驗，形成管理共識，促進項目管理團隊的管理水平和資源整合能力不斷提高。

3.完善項目管理團隊的績效管理機制

有效的績效管理，是激發項目管理團隊積極性、主動性的重要保障。堅持激勵和公平的原則，是績效管理的關鍵。通過不斷完善內部公平、公開的競爭環境，激發員工自我提高的熱情。一是要把項目經理的績效管理作為重點，與職業化的項目經理隊伍建設相結合，激勵與約束并重，個人利益與項目管理效果緊密結合。二是要將精神激勵與物質激勵相結合，適應員工價值取向的多元化，充分考慮項目管理團隊成員需求的多樣性。三是建立統一規范的績效管理政策，堅持一個尺度衡量、兌現尺度統一，為員工的內部橫向交流和公平的晉升獎懲創造條件。

三、提高資源整合能力，推進精細管理是保證

相對企業原有的發展方式，整合外部資源的風險控制更加突出，只有通過精細管理，才能在管理的過程中化解矛盾、防控風險，重點是做到“三個一”。

1.建立一套完善的項目管理體系

項目管理體系就是以項目的全周期、全過程管理為主線，根據企業業務特點和管理特點，在上級企業項目管理的總體框架下，細化措施，編制《項目管理手冊》，規范并指導企業的項目管理過程。一致的項目管理方法和程序，是項目管理“標準化”的體現，任何人任何時候只要遵照執行，項目管理就得以科學正規、有根有據，不會出現大的偏差。項目管理體系有助于企業本部和項目間的協調溝通，有助于資源調配和項目考核評價，有助于新員工的培訓；是可展示的質量保證；有助于積累過程經驗，使項目知識、經驗的積累有一個能看得到、摸得著的載體。

2.建立一套完善的分包資源管理架構

在上級企業分包管理的總體原則和規定下，施工企業必須對分包資源實行集中管控，狠抓“四個環節”，即隊伍選擇使用、定期考核評價、糾紛矛盾處理、合同簽訂履行；把握“五大關口”，即隊伍進口關、計量結算關、工資發放關、工期質量關、安全環保關。科學制定各類管理行為的規章制度，細化各項行為規范，使分包管理的各個管理節點均有制度可依。

3.建立一套規范的勞務資源管理策略

大量使用外部勞務人員是各企業目前施工生產的基本情況，也是市場發展的必然結果。分包隊伍的勞務工和勞務派遣人員是施工生產的重要社會勞動力資源和企業勞務用工的主體之一，同時也是勞動用工風險的主要來源。因此，規避企業用工風險是各企業需要持續關注的重要工作。一是要認真落實勞動合同法等一系列政策法規，規范勞務工選聘、管理流程及合同的簽訂，將用工風險降到最低。二是要將勞務基地的建設作為一項重要工作來抓，分工種、分專業，爭取在培育成熟、穩定的勞務輸出基地方面取得突破。三是要進一步規范對勞務派遣企業的監管，選擇培育一批資質齊全、信譽良好、管理規范的勞務派遣企業長期合作，共贏發展。

（作者單位：中國石油天然氣管道局）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.7.016