昆山醫院集團的做法和思考

陳 健 陸妹娟

構建集團醫院是公立醫院改革、探索衛生資源整合的新模式。我院通過實施區域衛生規劃，優化衛生資源配置，組建集團醫療團隊，有效地挖掘了衛生資源的潛力，實現了一院三區的內部集團醫院模式。醫院依托本部院區的服務品牌、學術地位和區域影響力，實現了人員、技術、設備等資源的統一管理，實現了實質性融合和全方位互動，提高了衛生資源的利用率，促進了衛生事業的發展。

如何通過集團化的道路，發揮集團品牌效應和綜合服務優勢，降低成本，增強吸引力，擴大醫療市場份額，增強醫院的競爭力，將是醫院管理者不斷探索的重要課題。

1 我院實行集團醫院管理的過程及成效

1．1 背景 一是城市發展的需要。昆山地處長江三角洲，戶籍人口64萬，常住人口230萬人左右，屬新移民城市。昆山社會經濟的不斷發展以及城市規模的不斷擴大和結構調整，使得人民群眾對醫療保健需求日益提高，市政府通過實施區域衛生規劃，優化衛生資源配置，組建了昆山市第一人民醫院一個本部、兩個院區的集團化醫院規模，提高了衛生資源的利用率。二是醫院發展的需要。昆山市第一人民醫院本部院區位于市中心，醫院在快速發展的同時，也面臨著一些挑戰，由于建院初期規劃用地不足，使得醫院的發展空間和資源有限，在醫療市場競爭日益加劇的背景下，如何保持自身的核心競爭力并拓展醫院的生存和發展空間，已是擺在醫院決策者面前的一個重要課題。昆山市第一人民醫院友誼院區位于開發區，近年來，我市城市建設步伐加快，外來人口增多，基本構筑了現代化中等城市的框架。建設一座與現代化中等城市相適應的醫院，既是昆山城市發展的需要，又是醫院自身建設發展的需要。伴隨醫院業務工作量的不斷增加，業務用房短缺的矛盾越來越突出，率先建設友誼院區這一項目顯得越來越迫切和重要。昆山市第一人民醫院廣仁院區(傳染病醫院)在經歷2003年SARS的風波后，黨和政府對加強公共衛生體系的建設給予了高度重視。黨的十六大報告中明確提出:建立適應新形勢要求的衛生服務體系和醫療保健體系，著力改善農村醫療衛生狀況，提高城鄉居民的醫療保健水平［1］。傳染病專科醫院是醫療衛生體系中的一個重要環節，能否為傳染病患者提供滿意的服務，在突發公共衛生事件發生時發揮應有的作用，是人民群眾評價醫療衛生體系的一項重要指標。

1．2 組建過程 我院的組建形式比較特殊，由一個本部(昆山市第一人民醫院)為核心，再建兩個院區，其中友誼院區的前身是友誼醫院，2000年與我院聯合。2005年建院80周年之際，友誼院區正式作為蘇州市政府重點實施工程投入建造。總建筑面積93 000平方米，開放床位600張，總投資5．06億元，2009年10月啟用。廣仁院區(傳染病院)建設項目納入2006年政府工作的重點工程。建筑面積18 600平方米，開放床位150張，總投資額6 000萬元，2009年1月正式投入使用。

2 管理模式和運行機制

2．1 總體思路 走“大專科、小綜合”的發展道路，建立以本部為綜合性醫院，定位為醫院人才中心、技術中心、培訓中心、管理中心;友誼院區為婦幼保健醫院，定位為婦幼兒、腫瘤、腎病、健康管理中心，以更好的空間和平臺發展優勢學科;廣仁院區為傳染病醫院的經營管理模式，定位為肝炎、結核為特色的全市感染性疾病預防治中心，積極應對全市公共衛生事件。牢牢遵循“做強做優本部，做大做實集團”的戰略目標，實施管理上的一體化、全局一盤棋、發展上的一條心、技術上的專科化、服務上的一條龍的“五星管理模式”。

2．2 運行機制 一是理念創新——建立七大管理中心。2009年集團化醫院格局形成，黨政班子總攬全局、統籌規劃，深入分析研究集團醫院發展的新要求，為確保集團醫院管理的統一性、有效性、整體性，建立了集團醫院中心化運行管理模式。成立了行政管理、醫療管理、護理管理、科教管理、后勤管理、文化管理、監督管理七大中心，確立了集團醫院中心化管理的新模式。二是敢為人先——打造強有力的管理團隊。(1)行政管理中心實行精細化管理，以成本管理為基礎，以實施員工績效考核為基礎，實行科主任領導下的診療組長和責任護士負責制的管理模式。(2)醫療管理中心“以病人為中心、以質量為根本、以誠信求生存、以創新求發展”為目標，架設安全網，著力構建醫療質量保證體系、醫療安全保障體系、服務持續改進體系。(3)護理管理中心重視護理事業發展，樹立品牌意識，加強專科護士的培訓和管理，拓展護理服務，滿足不同層次人群的健康需求。(4)科教管理中心實行科教興院之路，建設科教大樓，成立臨床技能培訓中心，完善中心實驗室建設，加大駐點教學質量考核力度，不斷提升臨床駐點教學質量。(5)后勤管理中心向集約化管理轉變，充分發揮后勤動力保障中心，物資核算中心、生活服務中心、房產管理中心、內保治安五個中心的職能作用。(6)文化管理中心以文化建設工程為載體，挖掘凝練，日臻完善集團醫院文化體系建設，豐富內涵，創新活躍集團醫院文化載體建設，促進和諧，大力弘揚集團醫院文明服務之風。(7)監督管理中心抓制度，構建以制度建設為載體的監督管理體系;抓教育，構建以教育為核心的醫德醫風培養體系;抓隊伍，完善責任明確的黨風廉政建設體系;抓監督，強化內外結合的政風行風監督體系。

3 推進集團化醫院進程的思考

3．1 我院內部型集團醫院的優勢 一是有利于資源整合，做到了學術資源、管理資源、人力資源、市場資源的共享;二是有利于一院三區一體化發展，更多百姓受益，服務半徑延伸，服務能力提高;三是核心競爭力得到提升，學科設置完善，應急能力增強，經濟運行增量;管理創新能力提升，制度進一步理順，干部成長加快，院區間輪崗的錘煉，平臺創新，網絡一體化建設發展迅速。

3．2 集團醫院進程中的缺點 如組織管理幅度增大影響管理效果，管理距離拉長影響到現場管理的時效性，中心化管理功能未全面發揮，因院區增加，使管理層級和溝通的成本加大，降低了運營的效率。橫向和縱向管理模式交叉節點上，組織應變能力差。對現場的應急處理帶來較大的挑戰。

3．3 改進方案 針對上述問題，醫院邀請香港艾利彼咨詢公司進行調研把脈，提出了進一步改進的方法。一是進一步優化組織機構:實現資源的整合與優化，達成醫院的戰略目標;促進集團與各院區間的互動，提升運營效率;明晰七大中心的功能定位，實現責權利合理分工;增強縱橫聯合，實現高效管理。二是組織戰略與匹配。在員工手冊中、新員工培訓中醫院戰略部分，讓員工明確知道醫院的戰略和未來發展的方向，明確管理中心的地位與作用;加強中心管理的執行力，要明晰院本部與友誼、廣仁院區的責權;合理設置崗位，減少責權的空白與交叉，按工作量設置崗位數，明確每個崗位的職責。三是加強內部溝通與協作。提高中心與院區之間的溝通，加強跨科室、跨部門的溝通與協作，建立領導與員工的交流機制，建立工作交接機制，充分運用信息平臺以及數碼通訊設備改善一院三區溝通渠道，提高溝通效率。

3．4 推進集團化醫院進程的體會 一是無固定模式可供參考。每個醫院都因在規模、人才、地理位置、專科特色、本地區經濟狀況、人口密度等方面的差異而形成了各自的特點，其管理模式、運行機制上各不相同。二是區域衛生規劃要合理。實施區域衛生規劃是衛生改革和發展的重大舉措，是政府在社會主義市場經濟體制下對衛生事業進行宏觀調控的重要手段。醫院所處社區人口的數量決定了醫療需求量，我院的兩個院區離市區較近，交通方便，可以得到較好的發展。三是發展才是硬道理。評價集團化醫院是否成功，辦院模式是否正確，就是要看其事業有無發展，健康、持續發展就是正確的。在昆山經濟快速騰飛的同時，社會需求的急速增長“逼”著醫院只能超常規的發展。四是政府重視很重要。即使其他條件都具備，如果沒有領導的高瞻遠矚和果斷決策，那將是一事無成。友誼院區是蘇州市政府重點實施工程，廣仁院區是昆山市政府建設重點工程，時任的市委書記、市長親自來院多次視察，衛生局長掛帥，醫院成立了建設工作領導小組，確保院區建設穩步推進。

衛生資源在深化改革中重組是大勢所趨，其成敗關系到衛生系統改革的成敗。現在的實踐有不足之處，還要在市場風雨的洗禮中經受歷練，沒有現成的經驗可供借鑒，只能在實踐中探索，希望為醫療機構的健康穩步發展提供更多的借鑒和參考。

1 胡錦濤．樹立和落實科學發展觀．見:保持共產黨員先進性教育讀本［M］．北京:黨建讀物出版社，2005:280－285．