淺談海外項目用工屬地化管理的新途徑

摘要：隨著國內勞力成本上升，海外突發事件增多，以及項目國家勞動保護主義的盛行，中國工人漂洋過海闖天下的模式己難以適應企業現代化管理的要求。因此，充分挖掘本土人力資源和社會關系，利用當地雇員語言及文化優勢，積極推行海外用工屬地化，做到為我所用，是海外工程承包的必由之路。

關鍵詞：屬地化；海外項目；新途徑

一、屬地化管理概念

屬地化管理是指在海外跨國經營的過程中，按照國際規范和當地國的法律法規，充分利用當地資源對正在運營的項目進行管理的一種方式。其主要內容包括生產經營屬地化、員工屬地化、采購物流屬地化、市場開拓屬地化。屬地化管理，一是合理規避經營管理風險，有利于工程項目正常有序運轉；二是有效降低經營管理成本，有利于提高工程項目經濟效益；三是較好履行企業的社會責任，有利于企業在當地國的持續長遠發展；四是積極融入當地國文化，有利于實現企業與當地國社會的協調發展。

二、屬地化管理的現狀

為促進本國經濟發展及就業，培養本國員工，包括印尼在內的世界大多數國家都制定了針對外企的勞務許可制度及用工比例要求，以督促外企使用本國員工。如印尼的一般勞務比例要求為1：3，就是說有1名外國人員在境內長期工作，那么需要使用3名當地員工就業，否則難以獲得入境簽證。而且在申請時，每一工種均有具體配額，即根據工程需求先向投資貿易協調委員會提交申請工簽入境人員計劃，待勞工部和移民局審核后，按工種配額逐一呈報人員入境申請資料。另外，凡工簽入境的中方人員必須是工班長以上有經驗的專業人員和技術人員，年齡在23周歲以上；并且每人每年需繳納1200美金作為本國勞工的培訓基金，該簽證資料審批周期長，少則3個月，多則達半年之久。

三、屬地化管理的措施

一是規范管聘制度，建立用工檔案。進場前，項目安排專人學習該國勞動法，逐步鍛造一支會當地國語言、知曉當地國文化、懂生產經營和日常行為管理的專兼職管理人員，確保屬地化工作常態化，并積極摸索包括公開招聘、合同簽訂、培訓教育、上崗工作、勞動定額、薪酬待遇、工資結算、工資發放、合理訴求、違紀遣返、解除合同、勞保福利、生活管理、文化活動、休息休假等內容的管理體系，從而保證員工屬地化管理工作穩步發展。通過當地勞動力市場和媒體公布招工信息，按規定擇優聘用。對技術工人進行能力實測，評定技術等級后使用；對特殊工種則要求持證上崗，并經測試達到一定標準后使用。項目還對當地員工分工種統編工號，建立個人檔案，包括姓名、工種、聯系電話、照片、有效證件掃描件以及錄用、入境、辭退時間等信息，每份檔案附有評定記錄。

二是組織上崗培訓，提高用工效率。當地員工按工種分別編入相應的班組，由中方技術工人任班組長，對當地員工進行實際操作技能培訓。對工作一定期限的工人，按期進行技術等級考核評定，作為工資增長的依據。這些措施調動了當地工人學習技術的積極性，通過培訓，一批掌握基本操作技能的工人脫穎而出。在中國文化和當地國文化、語言交流、員工守則、應知應會、專業知識、專業技能、實訓操作、師傅帶徒、技能競賽等一系列培訓教育活動中，中國工人帶當地國工人、當地國管理人員帶領當地工人，使屬地員工培訓有方案、有教材、有資料、有教師、有教法、有作業、有考試、有評語、有總結，提高了培訓教育的質量，培養出一批有理想、有文化、有紀律、有技能的當地國員工隊伍。

三是輸出管理文化，創建文明工地。項目將國內文明工地的管理理念延伸到對當地雇員的統一管理。通過學習教育、觀看觀賞、解疑釋惑、傳授布道、文化娛樂、體育交流、人員往來等活動，彌合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友愛、尊重、信任的良好和諧氛圍。雇員一經錄用，即發放印有中國路橋標志和工號的安全帽和工作服，進入工地必須戴安全帽，穿工作服，嚴禁穿拖鞋、短褲工作；每日進行考勤登記，每月公示等，不僅改善了當地員工的形象，也增進了當地員工的榮譽感。項目部對當地員工實施獎勤罰懶、優勝劣汰制度，由班組長對所帶的當地員工按出勤率、勞動態度、技能、品行等每月進行評比，分優、良、一般、較差、非常差五個等級，作為獎懲的依據。

四、屬地化管理的風險規避

風險規避是風險應對的一種方法，一是要降低損失發生的機率，事先采取控制措施；二是要降低損失程度，這主要包括事先預控、事后補救兩個方面。 以塔園橋項目工作實踐為例，員工屬地化管理中主要涉及的風險，歸納在以下幾個方面：

一是合同簽訂風險。項目開建前期，勞務合同不完善，經常出現先用工后簽勞動合同，一旦被舉報或被勞工部查獲，則視為非法用工，不僅會受到駐地勞工部的行政罰款處罰；若發生安全事項，除要承擔全部的經濟責任外，還要承擔相應的法律責任。為此，在招用印籍員工的問題上要嚴格按程序招用，及時與印籍員工辦理合同簽訂手續，做到使用一個簽訂一個；另外，在印籍員工合同續簽問題上，要防止無固定期限合同的發生，在辦理合同續簽時，中間應以間隔一周的時間來規避無固定期限合同問題。在實際工作中，我們可通過細化合同工作對象或工作地點來區分范圍；比如：“某項目的臨時工程”、“某項目的主體工程”、“某項目某區段”、“某某里程”等等，工作對象和地點越細化越有利，以達到續簽合同對象和工作地點，從時間上和空間上能直觀區分來加以規避。

二是工種變更風險。在印籍員工招聘過程中，工種是一項必須明確的內容，但在施工現場使用印籍員工過程中，容易出現現場管理環節與招聘環節脫節的現象，現場管理人員往往按國內的慣性思維去使用，總認為招來的印籍員工只要按合同的工資標準，每月支付相應的工資報酬就是合理的，這種慣性思維極易導致隨意安排印籍員工從事與合同不相符的其他工種的工作；另外，在印籍員工合同續簽問題上，往往出現同一人的合同工種先后不一致，這種做法對于外企來說后果是嚴重的，由于合同工種的變更，將直接引起合同性質的改變。也就是說，原來固定期限合同自動轉變為無固定期限合同，勞動法對此做了法律上的定論， 一旦遭到訴訟，就會給企業造成慘重的經濟賠償；因此，在印籍員工工種使用環節和合同簽訂、續簽環節上一定要引起高度重視，必須保持合同工種的一致性。

三是加班超時風險。按勞動法立法主旨，最大范圍地為失業人員提供更多的就業機會及提高就業率，對勞動時間有嚴格的規定：即：周六、周日是法定休息日，勞動法規定：雙休日按2-3倍的工時計發工資。否則，就是超時用工，只要有人向勞工部和法院提起訴訟，勞工部和法院判定的最終結果便是：用工單位非法超時用工，將依法給予巨額的經濟罰款。對此，在實際工作中應視情妥善規避：一是可根據施工現場實際用工數量，適當增加招聘比例來調節，二是安排印籍員工正常休息來規避，三是由中方員工頂班來緩解。

四是工資缺項風險。在印籍員工的工資發放問題上，工資標準在執行過程中各不相同，有的企業執行的是稅前工資，有的執行的是稅后工資標準；且工資表欄目設定也不一樣，有的在工資表欄目內只有基本工資、交通補貼、餐補，沒有其他內容欄目。工資欄目內應設：基本工資、風險補貼、績效補貼、交通補貼、家屬無工作補貼、餐補、社保、個人所得稅。這幾項屬于必設欄目，否則，極易引起勞資糾紛案件頻發。因此，在工資發放問題上，一定要執行相關標準，并按要求在工資表內設置相關欄目，以便有據可查。

五、屬地化面臨的問題

（一）文化的差異是員工屬地化發展的最大困難。由于我們從事的項目都在經濟、文化相對比較落后的國家，當地居民普遍存在較強的名族自卑感和排外心理，很容易在項目運行中產生民族對立的情緒，影響項目的和諧穩定。因此如何融入當地文化，尊重他們的習慣在海外項目管理中變得十分重要。

例如當地人信奉伊斯蘭教，不吃豬肉；見面時不能用左手握手；吃飯時主人不會向客人提問題；在交談中，不能打斷對方的談話；在談論問題時不能大吵大嚷，吵鬧是不體面的行為；進屋前特別是進入清真寺，要把鞋脫掉。等等。所以，在了解東道國文化之后，要尋求一個平衡點，緩解文化沖突。另外，項目在制定各項管理制度的時候，要時刻考慮文化差異會給當地員工帶來的影響，做到相互兼顧。

（二）當地員工技術水平較低制約屬地化的進程。對于我們工程建設項目來說，工期緊、任務重是經常出現的情況，那么我們希望招聘的員工能夠迅速頂崗。但目前的情況卻不是很樂觀。例如：當地員工多來自于附近的居民，基本不掌握生產技術，生產部門使用積極性不高，那么就造成了我們員工屬地化的推進工作進展緩慢，需要項目花費較大精力進行培訓才能上崗操作，成為了制約屬地化發展進程的重要因素。

（三）對中方員工海外管理能力提出更高的要求。由于當地員工的屬地化，因此要求項目管理者要熟悉當地的法律法規和風土人情，按照國際慣例和當地法律進行管理和使用當地員工。特別是在項目施工現場，自然條件惡劣、施工任務重、突發情況多，那么對于當地員工的管理就更要時刻注意，這些情況都對我們中方員工的海外管理能力提出了更多新的要求。他們不僅要懂語言、還要懂法律、風俗，在處理問題更要謹慎，情緒要更穩定等等。因此盡快培養各類海外員工管理者也是員工屬地化工作中的重要任務。

六、屬地化的經驗和認識

（一）轉變思想，加快員工屬地化進程

由于海外施工管理經驗有限，因此項目管理者多熱衷于使用中方操作人員，特別是在一些相對簡單的工作崗位上，管理者也認同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項目屬地化的發展，增大項目的成本。

（二）依法管理，健全屬地員工管理制度

在海外員工屬地化管理上，項目管理者應首先借鑒國內管理模式并進行實踐優化，對于當地員工的管理應嚴格按照當地的勞動法律法規執行，建立健全屬地化員工管理的各項制度。這樣一方面可以樹立國際工程建設公司的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當地法律紅線。在海外，項目一旦陷入法律糾紛，很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。

（三）倡導員工平等，建立和諧雇傭關系

在項目管理上，項目管理者應站在全局的角度考慮，將中外員工同等對待，特別是一些細小的方面，如福利待遇、當地節日、勞保用品、處罰等方面要一視同仁，不能搞雙重標準。另外由于存在文化差異，要尊重當地員工的風俗習慣，加強同當地員工的聯系溝通，建立和諧穩定的雇傭關系。

（四）完善管理制度，加強績效考核和能力培訓

目前工程施工主要集中在亞非拉發展中國家，當地員工的技術水平及員工能力素質普遍不高。落后地區，民風粗獷、生性自由散漫，因此項目建立嚴格的績效考核辦法和管理制度是提高當地員工勞動效率的必要措施。另外由于所在國的工業基礎一般比較薄弱，技術工人短缺，因此項目的相關技術及能力培訓機制必須健全，并有效執行。

七、結束語

項目管理者拿出足夠的時間和誠意，主動拜訪業主、監理、分包商、供貨商、本土雇員、駐地居民、地方政府、勞動局、移民局、警察局、部隊等，認真聽取他們對項目實施的希望、訴求和建議，建立融洽的關系，保障項目順利實施。要多做慈善，增進互信，樹立一個有實力、負責任、可信賴的跨國企業形象。

實踐證明：“海外用工屬地化”大大降低了企業用工成本，提升了當地百姓的就業率，贏得了當地村民、政府的好評，樹立了企業在當地良好的品牌形象，這不僅有利于海外區域市場的持續開發，也有利于傳播正面的國家形象。