企業(yè)多元化經營和專業(yè)化經營的合理性探討

摘要 專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務，以求增長發(fā)展；多元化又稱多角化、多樣化，多種經營，是指企業(yè)增加新的產品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務領域拓展。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經營戰(zhàn)略。但事實上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向專業(yè)化。兩種經營模式各有利弊，如何選擇還要視企業(yè)的具體情況而定，更不是一種經營模式走到底的，在企業(yè)的生命歷程中，這兩種模式應該是交替出現、相互交織、相伴前進的。

關鍵詞：多元化；專業(yè)化；互轉；合理性

一、引言

企業(yè)發(fā)展都要面臨著如何進行戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略選擇的問題。在實踐中，也許不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，凡是能夠在各自領域內樹立競爭優(yōu)勢的合理性組合都能構成有效的公司戰(zhàn)略。

二、專業(yè)化經營與多元化經營概述

（一）專業(yè)化經營。專業(yè)化經營又稱單一化經營，是指企業(yè)僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業(yè)的業(yè)務范圍比較單一。

（二）多元化經營。多元化經營又稱多角化經營，相對于專業(yè)化經營，多元化經營是指經營兩種或兩種以上基本用途不同的產品（有形或無形）的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分兩大類別即相關多元化和非相關多元化，其中相關多元化指企業(yè)生產的產品在技術、市場、經營、管理控制上有一定的相關性；非相關多元化所指的就是企業(yè)所生產的產品在上述幾個方面沒有相關性。

三、專業(yè)化經營的優(yōu)勢與弊端

（一）專業(yè)化經營的優(yōu)勢。

1、規(guī)模經濟的實現。專業(yè)化經營的核心要求就是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產業(yè)或產品領域，這樣有助于降低成本，實現規(guī)模經濟，滿足顧客需求。

2、核心競爭力優(yōu)勢。核心競爭力是企業(yè)的生存之本，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續(xù)發(fā)展其核心競爭力是每個企業(yè)都孜孜以求的。專業(yè)化經營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，不斷創(chuàng)新，永遠走在其所在領域的前列，并且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗平臺的不斷研發(fā)和更新，從而實現對操作系統(tǒng)市場的壟斷。

3、目標市場優(yōu)勢。專業(yè)化經營是一種在目標市場上風險較小的經營戰(zhàn)略。雖然單一市場上既定產品的需求數量有限，但由于企業(yè)對該行業(yè)熟悉，又擁有較成熟的資源和已經形成核心競爭力，這些都會保證企業(yè)穩(wěn)定的規(guī)模經濟收益，降低風險。另外，企業(yè)完全可以通過對本行業(yè)產品的技術創(chuàng)新，促進市場消費，擴大企業(yè)的生存發(fā)展空間。

（二）專業(yè)化經營的弊端。

1、抵抗風險能力較弱。專業(yè)化企業(yè)生產產品的類型單一，資源過于集中在某一產業(yè)，因此，容易形成對某一產業(yè)市場的高度依賴，一旦該行業(yè)出現動蕩或企業(yè)自身產品的競爭力減弱，企業(yè)將會面臨巨大的經營風險。

2、市場容量及技術的“瓶頸”問題。企業(yè)如果只發(fā)展單一產業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對特定產品進行研發(fā)，而技術創(chuàng)新又是高投入、高風險的項目，因此，企業(yè)很容易因為某個開發(fā)項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。

四、多元化經營的優(yōu)勢與弊端

（一）多元化經營的優(yōu)勢。

1、分散風險。隨著時代的變遷和科技的進步，產業(yè)升級和產品的新老更替越來越快，任何一個行業(yè)和一種產品都會從繁榮走向衰退。實現多元化經營，可以豐富企業(yè)的產品線，將不同生命周期的產品組合在一起銷售，避免由于單一產品過時或替代品的出現而引起的經營風險。

2、資源利用優(yōu)勢。多元化經營的企業(yè)通過多元化投資可以產生內部化效應和協(xié)同效應，企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，最大限度地開拓市場，提高競爭力。

3、追逐利潤優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，如果它的經營范圍只局限于某個行業(yè)，那么它的利潤自然也就局限于該行業(yè)；與之相對應，如果企業(yè)能夠進入多個行業(yè)，自然所取得的利潤就來自多個行業(yè)，且不說新進入的行業(yè)一般都是利潤較為豐厚的行業(yè)，就算某個行業(yè)出現了不景氣的情況，企業(yè)仍然可以從其它的行業(yè)中取得利潤。

（二）多元化經營的弊端。

1、規(guī)模經濟的喪失。多元化經營在某種程度上是以規(guī)模經濟的代價換取企業(yè)經營風險的減小。對于那些規(guī)模經濟效果不明顯的行業(yè)（技術含量和資金含量比較低），如簡單的加工業(yè)，這種經營方略是值得的。但是，對另一些行業(yè)規(guī)模經濟效果明顯的行業(yè)則不同，風險減小的獲得收益不足以彌補規(guī)模經濟喪失的損失，主要是一些資金和技術密集型行業(yè)。隨著產業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術和資金上，多元化經營使得企業(yè)在技術和資金的競爭中處于劣勢。有的學者認為，這一點是多元化經營的最大弊端。例如，中國的幾家著名企業(yè)當初上市的時候其主營業(yè)務是十分突出的，比如海爾的品牌產品是冰箱，春蘭是空調，長虹是彩電，但后來都紛紛多元化經營。實際上這三家企業(yè)在關鍵技術上的投入都不夠，其壓縮機或集成電路塊基本上都是進口的，這樣做的后果是資產的大量浪費和市場的無序競爭。國外企業(yè)如IBM、西門子、飛利浦等商業(yè)巨頭也都遇到了類似的問題。

2、經營管理費用的增加。多元化經營要求企業(yè)管理者選擇良好的多元化經營策略，以確保資源的最優(yōu)配置和各項產業(yè)的協(xié)調發(fā)展。但實際上由于“x非效率”規(guī)律的作用，企業(yè)越是多元化，其機構設置就會越龐大，業(yè)務部門同決策部門以及業(yè)務部門之間，信息不對稱和不完全的問題就會越突出。

3、資金問題。多元化經營使企業(yè)進入了新的業(yè)務領域，因此需要有巨額資金的支持。任何企業(yè)要進入具有吸引力的行業(yè)，無不面臨著“進入障礙”，這主要指該行業(yè)對資本、技術、原材料等的要求。顯然，大量的資金是克服這些障礙的必要條件。而無論企業(yè)通過向銀行借貸或利用發(fā)行股票等方式籌集都會面臨極大的壓力。另外，隨著多元化的進行，相對來講，企業(yè)的固定資產的比重會上升，企業(yè)所持有的流動資金會減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風險會增加。

五、由多元化經營轉向專業(yè)化經營

（一）雀巢從多元化經營轉向專業(yè)化發(fā)展。

2010年9月，瑞士跨國公司雀巢集團（Nestlé）決定以385億美元的價格向諾華制藥出售所持的愛爾康股權。消息一經傳出，有關雀巢這筆資金用途的猜測就有多種。在雀巢集團總部瑞士韋威舉行的2009年度業(yè)績報告會期間，集團首席執(zhí)行官保羅·巴爾克表示，“轉讓愛爾康股份，雀巢旨在從戰(zhàn)略上由多元化經營轉向專業(yè)化發(fā)展，并讓集團得以專注于加速雀巢向全球領先的營養(yǎng)、健康、保健、高科技和個性化飲料食品方向發(fā)展。”

1、剝離邊緣業(yè)務 專注專業(yè)發(fā)展。1864年，曾任藥劑師的亨利·內斯特萊為無法用母乳喂養(yǎng)嬰兒的母親發(fā)明了一種嬰兒營養(yǎng)食品，即當今消費者慣常使用的嬰兒營養(yǎng)麥片粥。內斯特萊于1867年在瑞士創(chuàng)建雀巢公司，并將這種嬰兒營養(yǎng)麥片粥作為初創(chuàng)時期的主打產品。此外，內斯特萊還特有創(chuàng)意地將一只母鳥在鳥巢喂養(yǎng)兩只雛鳥的圖案作為公司商標。這一設計可謂獨具匠心，母鳥哺育幼鳥正好形象地表現出公司主打生產的是嬰兒食品。

分管亞太區(qū)市場的雀巢集團副總裁佛里茨·范·迪吉凱向記者表示，幾年前雀巢收購了法國礦泉水“巴黎水”（Perrier）后，在國際礦泉水市場份額上占了首位；在收購了德國冰淇淋公司“雪樂氏”（Scholler）后，又在世界冰淇淋市場坐上頭把交椅；當雀巢收購了巴西“卡羅托”巧克力糖果公司后，使集團當年營業(yè)額在原來基礎上又猛增了3.1億瑞士法郎（約合2.92億美元），同時也擴大了集團在南美的銷售網絡。雀巢集團并不只是熱衷于同業(yè)兼并，它在不斷壯大集團食品飲料等主打產品的同時也不斷剝離公司的邊緣業(yè)務，使得雀巢從戰(zhàn)略上由多元化經營轉向專業(yè)化發(fā)展。這是雀巢將自己定位于全球市場戰(zhàn)略中的發(fā)展方向。

2、調整營銷策略 贏得市場份額。在國際金融危機的大背景下，雀巢集團的銷售額依然呈現穩(wěn)步攀升之勢。原因何在？雀巢集團銷售額不跌反升的一個主要因素是該集團能夠根據屬下企業(yè)所在國家情況因地制宜調整銷售策略，贏得更多市場份額。其主要舉措有：

（1）把握國際食品市場走勢，及時推出新產品。為適應國際市場上消費者對食品選擇的更高要求，雀巢往往會在對市場進行全面調研的基礎上，適時對其主要產品營銷策略進行適度調整。隨著東西方飲食文化的互相滲透，以及年輕一代對飲食文化的改變，特別是隨著新興經濟體民眾生活的水平提高，人們對咖啡的熱衷程度有明顯提升，雀巢研發(fā)部門就及時開發(fā)出NESPRESSO這一即時沖飲的新產品，深受消費者歡迎。僅此一項就為集團年均創(chuàng)下超過10億瑞郎的銷售業(yè)績。

（2）便利當地民眾，創(chuàng)新銷售渠道。以前雀巢在巴西的產品大多是通過當地超市代銷，但是公司在南美這個主要市場長期經營不善。由于巴西居民與西歐消費者的飲食習慣有很大區(qū)別，特別是有相當部分的巴西居民嫌超市食品價格較貴，不愿直接從超市采購，但卻十分樂意每天購物。鑒于巴西市場的需求特點，雀巢及時通過當地政府組織起8000多名當地婦女，利用她們熟悉左鄰右舍的便利條件，通過她們實施雀巢集團的“分銷責任制”銷售辦法，一舉獲得成功。此舉不僅解決了當地部分婦女的就業(yè)問題，而且得到了巴西政府的充分認可。

（3）營銷戰(zhàn)略打破傳統(tǒng)思維模式。雀巢集團認識到，若為爭得更多市場而競相降價，最終結果只會是兩敗俱傷。雀巢除了根據國際市場需求及時投入研發(fā)資本，以開發(fā)新的營養(yǎng)套餐食品，大力進軍健康食品市場外，還積極拓展思路適時調整產品營銷策略，在一些條件成熟的地區(qū)率先向醫(yī)保病人提供家庭護理期間的配套營養(yǎng)食品。

（4）重視新興經濟體市場。雀巢集團首席執(zhí)行官保羅·巴爾克接受記者采訪時表示，2009年度雀巢在中國的年銷售額創(chuàng)歷史紀錄地達到23億瑞士法郎，與上年同期相比繼續(xù)保持了兩位數的增長，實際增長率高達25%，遠遠超過雀巢在全球各大市場的平均增長率。他說，從雀巢于1908年在上海設立銷售辦公室以來，中國市場對雀巢一直具有巨大的吸引力，特別是最近30年，雀巢已在中國廣東、天津、黑龍江、云南、內蒙古、北京等地建立了23家食品加工企業(yè)及部分原材料生產基地，2008年雀巢還在北京建立了研發(fā)中心，目前雀巢在華員工已經超過13000余人。巴爾克表示，在未來10年，雀巢整個集團年度銷售總額的45%將來自新興經濟體市場，老年群體營養(yǎng)食品將成為雀巢新的增長點。

（三）研發(fā)創(chuàng)新增添市場競爭力

巴爾克表示，雀巢的核心競爭力在于研發(fā)創(chuàng)新，公司的競爭優(yōu)勢可以歸納為以下四點：一是產品和品牌著名，二是研發(fā)能力領先于整個行業(yè)，三是業(yè)務地域遍布全球，四是獨特的企業(yè)文化與價值觀。這四部分相輔相成，共同支撐著雀巢各項業(yè)務的發(fā)展，而研發(fā)創(chuàng)新則是雀巢核心競爭力關鍵所在。經過143年發(fā)展的雀巢，今天所推出的上萬個產品早已超出了嬰兒食品范疇，但注重研發(fā)的傳統(tǒng)卻始終沒有改變。在食品行業(yè)中，雀巢投入的研發(fā)經費始終位居全球同行榜首。2009年度雀巢投入研發(fā)經費總額達到191億瑞郎，相當于當年銷售總額1080億瑞郎的17.6%。集團的研發(fā)網絡由設在洛桑的基礎研發(fā)中心和分布在歐、亞、非及美洲的24個研發(fā)中心構成，該團隊目前約有3800多位科學家。研發(fā)創(chuàng)新為雀巢產品增添了市場競爭力，從而使得雀巢在發(fā)展史上曾經書寫了許多世界記錄。

六、由專業(yè)化經營轉向多元化經營

（一）以格力公司為例。該企業(yè)從1991年建立初期就是一家生產空調器的小工廠，默默無聞的空調廠，在當時的中國空調行業(yè)格力面對著春蘭、華寶等的有強大實力的競爭對手，格力的經營無論是經營規(guī)模還是技術先進程度都沒有優(yōu)勢，企業(yè)高層毅然的決定勇追競爭對手，并確立了以專業(yè)化經營戰(zhàn)略后，就開始了飛速的趕超，格力瞄準了兩大競爭對手的市場薄弱地帶即農村市場后，開始發(fā)力搶占，并迅速地在農村市場獲得很高的市場回報并保持著很高的占有率，企業(yè)在有充裕的資金后一方面加大企業(yè)的研發(fā)投入，另一方面，與兩大競爭對手正面在城市競爭，正當其他競爭對手試圖著手多元化經營的時候如春蘭、華寶，格力的強勢進入，讓他們沒有及時反應，并在之后的經營中隨著格力實力的不斷增強和在市場、研發(fā)的不斷加大投入，最終讓格力在空調器制造領域打敗了他的競爭對手，創(chuàng)造格力空調銷量連續(xù)七年世界第一的奇跡，且掌握核心技術的格力在面對國外同行的競爭時更具自信，同時樹立了中國企業(yè)的良好形象，實現了由中國制造到中國創(chuàng)造的轉型。2002年，格力在依靠專業(yè)化經營取得輝煌成功之后，為了整合企業(yè)現有資源，集中優(yōu)勢擴大至整個產業(yè)鏈并促進產業(yè)選擇的多元化，企業(yè)開始進行多元化經營，經營范圍包括電風扇、暖氣機、電飯煲、飲水機、電磁爐、打印機墨盒、特種漆包線等產品，這些產品在全國同行業(yè)中占據重要地位。

格力的成功得益于他在發(fā)展過程中確立的專業(yè)化經營戰(zhàn)略的實施。格力以專業(yè)化優(yōu)勢集中企業(yè)現有的資源，找準市場機遇，不斷地提升企業(yè)的技術水平，從而提高企業(yè)的核心競爭力，專業(yè)化的經營讓格力的迅速成長為具有自主核心技術的空調企業(yè)，格力因專而精，因專而勝，以至于讓他從一個默默無聞、經營羸弱的小工廠經過數年發(fā)展搖身一變成為中國空調器行業(yè)的領導者，格力由專業(yè)化經營而成功，直到現在，格力雖然采用了多元化的發(fā)展方式，但空調業(yè)務一直是格力最重要，最具競爭力的經營業(yè)務，從這點可以看出專業(yè)化經營方式對格力的影響同時格力以原有企業(yè)的技術、市場優(yōu)勢開展的多元化經營而獲得的成功，進一步擴展了格力品牌的影響力，為格力成為大型的國際化、多元化的公司打下了堅實的基礎。格力公司憑借著專業(yè)化的經營方式，最終在空調領域打敗了春蘭和華寶，贏得了市場，在格力掌握核心技術后，且在本行業(yè)具有領先水平時，格力的多元化戰(zhàn)略也必給競爭對手致命一擊。

（二）以海爾公司為例。海爾在建立初期的是以生產電冰箱起家的，在張瑞敏的帶領下企業(yè)依靠電冰箱獲得了很高的市場份額與利潤，成為一個極具實力的電冰箱生產商，企業(yè)依托專業(yè)化經營使得海爾冰箱成為中國冰箱史上第一個國產金牌，是當時中國家電唯一的馳名商標，并通過美國UL認證，成功出口到歐美國家，而后企業(yè)在專業(yè)化的經營基礎上轉向多元化，先采用相關多元化模式發(fā)展，經營業(yè)務從電冰箱進入到電冰柜和空調器，且分別成為中國名牌產品，而后企業(yè)在通過并購，發(fā)展了洗衣機、微波爐、熱水器等產品線，從而成功的覆蓋所有白色家電產品，企業(yè)在保證主營業(yè)務而發(fā)展其他業(yè)務而獲得成功后，海爾將經營范圍拓寬到自己并不熟悉的行業(yè)，從白色家電到電腦、手機、餐飲、金融、旅游、生物醫(yī)藥等方面，從相關多元化到非相關多元化，可以說海爾的多元化做的風生水起，試圖通過此種經營模式來達到做大做強的目的，但當海爾的所要經營的業(yè)務越來越復雜，伴隨著資源、資金的分散時，為應對經營風險而給管理、決策帶來了嚴重的挑戰(zhàn)，最終海爾不得不面對其多元化進程中的困境，如早年進入的手機、電腦行業(yè)，在經歷了曇花一現后迎接她的是市場反應的暗淡，庫存的積壓，及多達上億的虧損，但該業(yè)務仍在苦苦掙扎，同樣在經營中的生物醫(yī)藥等業(yè)務面臨的情況依然是不容樂觀，也一樣成為企業(yè)不斷砸錢的業(yè)務，海爾沒有及時改變，仍然抱著做大做強的念想不放而讓企業(yè)不斷給這些業(yè)務注資，而由于海爾主營業(yè)務白色家電的利潤越來越微薄，越來越透明，這給海爾的非相關多元化戰(zhàn)略的實施以致命一擊，嚴重影響了企業(yè)的整體的營收水平，同時企業(yè)背負著這樣的不爭氣的業(yè)務消耗了企業(yè)的資源，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略決策，造成了市場機會的延誤，給企業(yè)帶來的嚴重損失，所以說海爾的多元化戰(zhàn)略特別是非相關多元化戰(zhàn)略是失敗的。

海爾在進行多元化戰(zhàn)略實施過程中，沿著先相關多元化后非相關多元化，這點上符合一般企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的步驟，能夠最大的降低風險，海爾利用原有的技術優(yōu)勢和市場優(yōu)勢先相關多元化經營再拓展到在之前無任何優(yōu)勢的非相關多元化，經營業(yè)務從白色家電發(fā)展到通訊信息業(yè)、金融業(yè)、餐飲業(yè)等行業(yè)，可以說已經是非常全的多元化經營模式，然而這看上去完美的多元化戰(zhàn)略到最后卻以失敗而告終。海爾多元化失敗的原因主要是在進行非相關多元化時一味的圖大圖全，追求企業(yè)的大而強，而沒有考慮以企業(yè)目前的實力、資源能否能應對如此復雜、如此不相關的經營業(yè)務，因好大喜功而最后暴露出來的經營問題讓企業(yè)管理者無所是從，管理者無法放下先前的目標口號，不甘心目前的狀況，試圖通過持續(xù)的資金支持而最終能換來這些業(yè)務的起死回生，但市場瞬息萬變，往往這種拆東墻補西墻地一意孤行的做法并不能換來企業(yè)所希望的結果，海爾對于從剛開始明星類的業(yè)務而最后變成瘦狗類的業(yè)務時，應該快速砍掉。這樣后續(xù)的經營風險會小很多； 同時大而全的經營范圍并沒有給海爾降低經營風險，找到另外的利潤增長點，反而是業(yè)務越分散經營控制越難，越分散的資金造成的機會成本越大，而最終導致了海爾的多元化的失敗。所以對海爾來說，若能在早期多元化戰(zhàn)略實施的時候不以圖大圖強為主要目標，能夠在多元化的經營中選擇少數幾個來作為自己的后續(xù)重點發(fā)展的主要業(yè)務來對現有主營業(yè)務的支持，那海爾的多元化戰(zhàn)略尤其是非相關多元化經營或許被證明是一項明智的選擇。

（三）比較以上兩個案例，會發(fā)現格力與海爾同樣都是先專業(yè)化經營后多元化經營，但結果是格力的多元化轉型相比海爾所帶來的風險更小，且收益更穩(wěn)固，這其中原因何在？

首先格力依靠專業(yè)化優(yōu)勢發(fā)展起來的空調業(yè)務在獲得很高的利潤和市場份額后開始進行多元化經營，且經營的多元化主要為相關多元化于此同時格力主營業(yè)務——空調占據著營收的重要部分，從而為其他業(yè)務提供了很強的資金支持，再次在進入非相關多元化領域比較謹慎；相反海爾以冰箱起家在先開展多元化中的相關多元化獲得豐厚利潤回報后便開始進行非相關多元化經營戰(zhàn)略的實施，而在此過程中由于市場激烈競爭導致先前主營業(yè)務收益下降且戰(zhàn)略行動相對冒進，同時非相關經營領域跨度太大，給海爾帶來了很大的經營風險，也就引起海爾多元化經營的困境，與此同時格力與海爾的面臨的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身性質的不同也造成了兩家在多元化經營進程中不同的表現。

七、多元化經營與專業(yè)化經營互轉

（一）多元化“戰(zhàn)役打響”，但時機待考。企業(yè)也在尋求新的盈利增長點。為此，越來越多的企業(yè)已從當初的無序競爭向專業(yè)化甚至多元化方向轉型。企業(yè)的多元化與專業(yè)化方向一直存在于企業(yè)的發(fā)展之路上，由于多元化道路讓企業(yè)擁有更多的利潤來源；專業(yè)化道路則可以讓企業(yè)將精力集中在某一點上，在某一領域獲得更多利潤。

然而，多元化是行業(yè)的一種成長行為，輕易轉向其他領域，這種多元化其實是在欠缺考慮的情況下，放棄自己的核心競爭優(yōu)勢，并不可取。也就是說，當企業(yè)的市場規(guī)模達到一定層次，并在業(yè)內牢牢占居了優(yōu)勢地位之后，可以嘗試多元化的發(fā)展路徑；當新的業(yè)務領域蘊含著足夠多的市場機會（利潤豐厚、競爭程度小于現有主業(yè)）的時候，可以去走多元化的發(fā)展路徑；當品牌、資金、人才等積累達到一定程度并形成能夠給予新業(yè)務足夠支撐的時候可以去多元化發(fā)展；當所瞄準的行業(yè)與自身業(yè)務有一定的關聯（可以是渠道的關聯重疊、可以是技術方面的相關、可以是人才方面的相關）可以去嘗試多元化發(fā)展。

（二）專業(yè)化“專注堅持”，但要摒棄弊端。專業(yè)化道路上有兩個方向可供企業(yè)選擇，以產量作為競爭優(yōu)勢或是以質量和精美取勝，但殊途同歸，這兩條道路都可以將企業(yè)的專業(yè)化道路引向極致。同時，市場經濟下的專業(yè)化道路也需要企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新，沒有哪一款產品或技術可以是永恒的。隨著社會化分工越來越細，行業(yè)也同步進行著進一步的細分，面臨第三次，第四次，甚至第五次的細分，分得越細，意味著行業(yè)發(fā)展程度越高。出路在于填補專業(yè)化定位空白。

盡管專業(yè)化還需要不斷“專注堅持”，但還需要摒棄其專業(yè)化經營的弊端。1.企業(yè)生產產品的類型單一，資源過于集中在某一產業(yè)，容易形成對某一產業(yè)市場的高度依賴，一旦該行業(yè)出現動蕩或企業(yè)自身產品的競爭力減弱，企業(yè)將會面臨巨大的經營風險。2.企業(yè)如果只發(fā)展單一產業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對特定產品進行研發(fā)，而技術創(chuàng)新又是高投入、高風險的項目，因此，很容易因為某個開發(fā)項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。

八、處理好多元化經營和專業(yè)化經營的關系

專業(yè)化經營和多元化經營都是企業(yè)面對競爭日益激烈的市場尋求生存發(fā)展的手段，只有正確了解專業(yè)化經營及多元化經營的特點，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經營戰(zhàn)略。但事實上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向專業(yè)化。同時，專業(yè)的運營管理團隊和良好的資金流體系，則成為“由專變多”過程中不可或缺的兩大要素。而企業(yè)管控能力是關鍵，建立一套“行之有效”的管控體系，隨時了解并掌握企業(yè)的運營現狀，才是最寶貴的。

多元化與專業(yè)化不是非此即彼的關系，只是經營模式的差別，沒有優(yōu)劣之分。不同的企業(yè)，在不同的領域，在不同的時期可采取不同的策略。若企業(yè)可用資源比較多，有閑置，可以嘗試多元化，如資源不足，搞多元化是個很大的壓力。大多數企業(yè)適宜采取專業(yè)化戰(zhàn)略，只有少數資源有剩余的企業(yè)可采取多元化戰(zhàn)略。兩種經營模式各有利弊，如何選擇還要視企業(yè)的具體情況而定，更不是一種經營模式走到底的，在企業(yè)的生命歷程中，這兩種模式應該是交替出現、相互交織、相伴前進的。專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，為了尋求更多發(fā)展空間，有向多元化轉化的趨勢；多元化發(fā)展到一定階段，其管理難度越來越大，有逐漸專業(yè)化的趨勢，也就是所謂的歸核化。

由專業(yè)化轉向多元化的時機、條件和原則選擇與把握非常關鍵，決定企業(yè)生死成敗，其核心是如何持續(xù)的獲取和維持企業(yè)核心競爭力，采取基于核心競爭力的多元化戰(zhàn)略。

專業(yè)化是基礎，在創(chuàng)業(yè)階段或規(guī)模不大時一定要專業(yè)化，集中所有精力和資源做好一個產品，一個市場，或一個服務，在市場上立足并最大程度地獲取市場份額和顧客認可。只有做到專心、專一、專注、專業(yè)于一個產品或服務，才能打響品牌，獲得超額利潤。當企業(yè)發(fā)展到足夠規(guī)模，具備足夠的資源與條件時，包括資本市場、人才市場、產品市場、社會關系、管理水平及外部約束因素等，企業(yè)應該考慮多元化或改變商業(yè)模式。

九、結束語

總體來說，在專業(yè)化運作中，企業(yè)如果只擁有規(guī)模效益、分工效率及技術優(yōu)勢，就很難適應市場需求的變化。另外，如果企業(yè)集中于某一業(yè)務領域，也會失去廣泛的投資盈利機會。在多元化運作中，企業(yè)可以捕捉到更多的投資機會，發(fā)展廣泛的業(yè)務組合，做到“東邊不亮西邊亮”。但多元化運作會導致資源在多項業(yè)務中被分攤，實踐中更容易出現財務危機。另外，相對于專業(yè)化經營，實施多元化經營的企業(yè)組織穩(wěn)定性較差，經營失控的可能性也較大。據有關研究表明：從投資心理和資產的運作方面分析，企業(yè)傾向于多元化經營戰(zhàn)略；而從市場競爭與管理控制方面分析，企業(yè)則更傾向于專業(yè)化經營戰(zhàn)略。企業(yè)在關鍵時刻進行戰(zhàn)略的選擇是何等的重要，無論是中小型企業(yè)還是大型企業(yè)企業(yè)，都要考慮是繼續(xù)走專業(yè)化經營還是該走多元化經營或是在原來多元化的基礎上進一步多元化，企業(yè)如何決策將對企業(yè)未來產生重大影響，可以說企業(yè)的未來經營成也“多元”敗也“多元”，如果關鍵時刻決策失誤，那對企業(yè)將是重大的經營災難。 由此可見，這兩種經營模式各有利弊，如何選擇，還要視企業(yè)的具體情況而定。

參考文獻

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