關鍵鏈項目管理中效率與創新協同控制的兩階段激勵契約設計

摘要：

以關鍵鏈項目管理為依托，構建基于效率與創新協同控制的兩階段創新激勵機制模型，通過設計包含學習期權的激勵路徑保證在提高效率的同時完成項目的創新績效。通過建立兩階段委托代理模型，歸納出解析解并提出具體的實施方案及模型改進方法。在此基礎上設計情景實驗加以驗證，初步得到以下結論：對早期創新風險的補償能夠幫助項目執行者在保證工作效率的同時更好地利用學習期權，引導員工積極實施創新行為。

關鍵詞：效率；創新；激勵機制；關鍵鏈項目管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：

10085831（2014）05005608

20世紀50年代以來，項目管理的管理理念已經被人們逐漸接納；進入21世紀，企業之間競爭的焦點集中表現為創新能力的競爭。但是，在較長時間里，創新與項目管理作為兩個相對獨立的學科在研究中一直處于割裂的狀態[1]，一般的創新文獻忽視了項目管理中創新的復雜性，而項目管理的文獻大多也對創新績效的重要性避而不談[2]。2007年9月在英國布萊頓舉行了第八屆IRNOP（International Research Network on Organizing by Projects）國際會議，主題是“項目中的創新，創新中的項目”，會議提出對項目管理和創新管理進行協同研究勢在必行。半個多世紀以來，項目管理領域不斷涌現出一些新的管理理念，如何借鑒這些思維模式設計以激發員工創造力的管理機制成為應對這一變革的關鍵。本研究借助關鍵鏈項目管理的基本思想，依托委托代理理論，從創新過程的視角設計基于效率與創新協同的兩階段激勵契約，通過設計包含學習期權的激勵路徑保證在提高效率的同時完成項目的創新績效。

一、文獻綜述

（一）項目管理中的創新

Harty [3]認為傳統的項目管理3目標（時間、成本、質量）已經不適應企業持續發展的要求，應該把創新作為項目管理的重要目標之一，只有新方法、新工藝、新技術、新原料的采用，最終能夠幫助企業獲得持續發展動力。在項目管理中，創新性指的是創新想法所反映出的新穎性和獨創性的程度，不僅包括產品功能的創新，還包括在創意想法產生過程中提煉出新的或改進的工作方式和方法[4-5]。Kavanagh和Naughton[6]發現項目管理水平與項目創新之間存在倒U型關系，項目管理水平的提高最初與創新程度的提高呈正相關，但到達一定程度之后，項目管理水平與創新呈負相關，項目管理水平提高了，創新績效反而下降。因此有些學者認為，傳統的項目管理方法雖有利于促進現有知識的開發，但卻阻礙了新知識的利用[7]。Amaro dos Santos等[7]揭示了成功的創新過程需要有效的項目管理方法作為支撐，創新實施是創新過程的關鍵階段，而缺乏有效的管理方法使創新過程面臨較大的風險。Shenhar和Dvir[8]提出了涵蓋項目創新、技術不確定性和創新速度的權變模型。Keegan和Turner[2]發現項目創新管理包括3個維度：對創新的支持、充足的資源和創新意識。由于項目創新依賴于產品創新、過程創新、組織創新、用戶創新等來實現，傳統的項目管理方法一般致力于精準的資源優化，而創新是充滿不確定性的價值創造過程，項目管理方法必須加以修正以適應項目創新的更高要求，而項目管理過程中激勵機制的設計則為項目創新提供了重要保障。

（二）關鍵鏈項目管理與項目創新

關鍵鏈項目管理是基于約束理論的項目進度計劃和控制方法，從工序的時間估算、緩沖的使用以及資源沖突的消除等方面對傳統項目調度方法加以改進，能夠在一定程度上降低資源沖突和行為的不確定程度，有效壓縮項目工期[9]。緩沖區是保證項目進度計劃如期進行的有效措施，Goldratt建議對任務工期進行50%的消減，再通過項目緩沖保護計劃穩健性[9]。之后有很多學者對緩沖的設置方法進行了改良，考慮了更多與項目屬性、資源特性相關的評價指標并對緩沖設置過程進行優化[10]，以更好地提高資源利用效率并有效約束項目實施者的行為。由于項目創新性是項目績效評價的重要指標，而項目進度計劃的實施者并非絕對理性的個體，對緩沖設置的優化一直忽視了員工對方案的接納程度及其行為反應，緩沖設置方案對員工創新行為的影響更是鮮有涉及。關鍵鏈項目管理通過任務時間的控制將行為人的惰性較好地抑制，督促項目執行者立即展開行動，能夠有效推動項目效率的提高，但是如果忽視對項目創新氛圍的營造，數量模型的優化也無益于項目創新目標的實現。

員工采用常規方法和采用創新方法開展工作在工作壓力上存在明顯區別[11]，Gibbons[12]指出早期的最優契約研究幾乎沒有考慮對創新行為的驅動。雖然大多數創新行為無法預測，但員工通常能夠最先識別創新機會，如果員工能夠主動實施創新，則能夠為組織創新提供動力。在關鍵鏈項目管理中，由于任務時間的縮減，項目執行者面臨更大的時間壓力；同時，項目的獨特性對項目執行者的創新行為也提出了較高的要求。在這種情形下，項目執行者出于對風險的規避，可能不愿意主動進行創新活動，加之信息不對稱和監控成本的存在，項目執行者在創新活動中出現機會主義行為的情形也在所難免，導致項目創新動力不足，影響項目績效。因此，在強調效率與創新協同的項目管理過程中，需要進一步轉換管理理念，借助完善激勵機制以保證項目整體績效的實現。

二、基于效率與創新協同的激勵機制設計思路

在項目管理過程中，項目經理或投資方（委托人）會授予參與項目實施的個人或組織一定的權限，并委托其根據項目的具體要求推動實施 。由于雙方信息不對稱以及利益目標函數的不一致，項目執行者（代理人）可能因追求自身利益最大而做出損害投資方利益的行為。委托—代理關系的存在，使項目經理或投資方期望通過機制設計來激勵項目執行者積極實施和參與項目創新。項目經理作為激勵契約的制定者將參與博弈的先行決策，通過對項目執行者的最優反應策略的合理預估，進而決定契約的形式和具體細節。雖然項目經理一般能夠獲取任務的實際完成時間和完工成本的信息，但項目執行者的實際努力程度，包括工作速率和創新程度都是內隱變量，無法被項目經理準確識別。在開始執行任務時，執行者會根據項目經理制定的激勵契約形式來決定其在工作中表現出的平均工作速率和創新程度。

由于創新過程面臨太多不確定性，忽視員工個性、能力和工作環境差異進行的資源分配無疑是對創造力最大的抹殺[13-14]。近年來出現的一些文獻開始對鼓勵創新的激勵機制設計展開研究。Manso[15]通過實驗對最佳激勵機制進行了分析，發現常規的激勵機制不適用于創新環境，并提出最優契約需要容忍短期失敗并側重于激勵長期工作績效。Hellmann和Thiele[16]，Manso[15]認為對失敗的容忍態度能夠激發組織創新，標準的績效激勵制度無法達到預期目標。Tian和Wang[17]以及Azoulay、Graff Zivin和Manso[18]都發現容忍早期失敗并建立長期評價制度可以激發創新。Hellman和Thiele[19]設計了一個多任務模型，描述了員工在常規行為和創新行為之間的博弈過程，分析了工人在執行標準化工作和展開創意工作之間的均衡狀態。研究發現，如果屬于漸進性創新，公司應該降低常規工作績效來激勵創新；如果是開拓性創新，則可以通過容忍失敗、加大創新投資、股權補償等方法來實現創新激勵的目的。Dulaimi等[20] ，Caldwell等[21]指出只有針對創新過程設計的激勵契約才能提高項目的創新績效。在強調工作效率和創新績效之間需要采用某種折中策略[22]。

由于創新面臨較大的不確定性，Errais[23]、Miller[24]認為通過學習所獲得的新知識或信息可以內化和降低不確定程度并由此產生學習期權；同時，也只有降低或消除不確定性才會影響項目實施者對新技術、新方法價值的判斷， 從而影響其后續的實際決策。基于此，本研究認為激勵契約中可以引入受挫補償機制，在創新受挫的情況下及時調整并引導員工創新動機的重新定位， 保證員工創新動機的持續。結合已有的緩沖設計機制，借鑒任務時間的確定方法和緩沖使用的監控方法，可以將關鍵任務的執行時間分為兩個階段。在壓縮工期提高工作效率的同時，對各個階段結束后任務的實際完成情況進行檢測，評價創新努力程度對創新績效的貢獻，建立基于效率和創新協同的兩階段激勵機制，通過契約機制的設計在引導員工提高工作效率的同時積極嘗試創新行為，實現效率與創新的平衡與兼顧。

三、模型構建及結果分析

（一）基本模型構建