淺談技術創新人才激勵機制的構建

劉增科

摘 要：激勵機制是人力資源管理的重要環節。建立科學合理的人才激勵機制是推進企業發展的迫切需要。目前，技術創新人才短缺成為制約中國企業發展和升級的瓶頸。技術創新人才激勵機制缺失是造成技術創新人才短缺的最主要原因之—。企業管理者運用多種激勵機制，激發技術創新型員工的工作熱情，提高企業的管理效率。

關鍵詞：激勵；創新人才；機制構建

激勵是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時，實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。激勵機制的好壞在一定程度上決定著企業的興衰成敗。在知識經濟時代，擁有豐富的自然資源已不再是致勝的決定因素，對智力資源的占有才是掌握經濟命脈的關鍵。

1 技術創新人才概述

1.1 技術創新人才的概念

企業的技術創新人才可以概括為：為掌握和運用符號、概念、利用知識或信息工作，開發新產品，發明新技術，能為企業創造新的價值的人。他們在一個組織中從事創新性工作，其智慧所創造的價值高于手工所創造的價值，他們具有創造力和權威性，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。技術創新人才主要包括： 專業人士、具有深度專業技能的輔助型專業人員、研發人員。

1.2 技術創新人才的特點

在企業的生產經營活動中， 技術創新人才擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和創新能力。他們一般都接受過良好的教育，具有較高的科學文化素質和專業技能；具有不斷學習的意識以及較強的學習能力， 注重不斷提高自己的科學文化水平及自身的修養。其自主性強、流動性大、具有較強的成就欲望、注重自我價值的實現與終身可持續發展。

1.3 建構技術創新人才激勵機制應注意的問題

（1） 強調以人為本。激勵機制的設計要基于員工是“復雜人”的假設員工既是“社會人”、“經濟人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不僅僅包括物質方面需求，還具有精神方面的。激勵知識員工的動力并不單在于表面報酬，更多地來自工作的內在報酬。

（2） 突出參與性激勵。鼓勵技術創新人才參與企業管理，給予其足夠的關愛；讓他們介入對自己的工作目標有影響的決策。通過參與，形成對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。

（3） 多種激勵方式相結合。激勵機制包括物質激勵， 工作及發展激勵、企業文化激勵等。激勵方式的結合主要是指物質激勵和精神激勵相結合以及外在激勵和內在激勵相結合。

（4） 激勵機制的長期性、連續性和穩定性。建構技術創新人才的激勵機制應該采取長期有效激勵方式，使員工激勵成為一個持續的過程。

2 創新技術人才激勵機制的構建

有效的激勵機制不僅能夠激勵技術創新人才努力工作，還促使投資主體加大對技能的投資力度， 從而不斷增加技術創新人才的供給，最后達到勞動力市場供求結構相對均衡的狀態。因此，如何設計針對技術創新人才的激勵機制，成為解決技術創新人才短缺的主要手段。

2.1 物質激勵

企業的目的是獲得最大的利潤，而職工的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，職工積極性背后有一經濟動機，如果能給予職工一定量的工資激勵，會引導職工努力工作，接受管理，結果是職工得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點所強調的是一種引導，同時，也不再將職工與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。物質激勵主要指薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵和福利激勵。一些地方政府和企業已經認識到技術創新人才對企業發展和地區經濟發展的重要性， 在工資制度的設計上對技術創新人才具有一定的激勵作用。目前，針對技術創新人才的工資激勵機制，可以制定年薪制、結構工資制（基本工資+崗位工資+年資工資+績效工資+住房補貼）等。

2.2 情感激勵

情感激勵的突出表現是企業注重感情投人，給予人才家庭式的情感撫慰。對人才的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家族式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。企業對人才的情感激勵，必須是建立在對人才的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為人才所接受。企業與人才結成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，人才生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創業的激情就會充分發揮

2.3 培訓激勵

技術創新人才對高層次的需要比較迫切， 在工作中對自我成長的要求很強，企業可以通過培訓滿足他們自身成長的需要。企業通過對人才提供培訓的機會和條件，提高人才素質，激發人才的更高的創造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發展與高素質、穩定的人才隊伍和完善的人才培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經歷9個月的培訓，管理和技術人員每3至5年要培訓一次。在中國的多數外資企業實行“每年送10%至15%關鍵崗位專業技術人才或管理人才出國考察、進修、短期培訓”的制度吸引和激勵人才。近年來國內少數知名的大企業也實行了類似的培訓制度以激勵人才，但普遍不規范，還未形成制度化、公開化。

2.4 職業激勵

職業激勵的基本作法是企業領導者指導人才進行個人職業生涯設計，企業給有特殊才能的人才提供一定條件，如創業基地和創業基金，營造創業環境，企業與人才共擔風險，共同創業和共同發展。使人才感到個人職業發展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內的長虹集團、海爾集團等培養了一大批在國內有名的經理級人才，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業激勵的成功。如朗訊科技公司為人才制定“職業階梯”，詳細規劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責、任務目標”。

2.5 參與管理激勵

即從工作本身入手對技術創新人才進行激勵。企業應該為他們安排恰當的工作，并盡可能地豐富工作內容，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，提高其工作積極性。通過一系列制度和措施如自我發展計劃、合理化建議、雇員調查、員工評議、自我評議、同事評議和老板評議等，使職工在管理和決策中發揮作用，以激發人的工作動力，提高熱情，調動積極性。

激勵方式多種多樣。只要采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，綜合運用不同的激勵手段，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

參考文獻

[1]崔煒，周悅.知識型員工的需求特征分析與激勵制度設計.[J]企業活力.2007（2）.

[2]張軍，龔建立.科技人員激勵因素研究.[J]科學學與科學技術管理.2002（8）.