基于特色發展的獨立學院師資隊伍建設探析

李黎媚

摘要：師資隊伍是提高教學質量的重要保障，獨立學院的辦學特點和培養定位尤其要求學院必須能建設一支能體現其辦學特點、滿足辦學要求、保證其特色發展的師資隊伍。文章以A獨立學院為例，分析其現有師資建設中存在的問題，根據目前學院發展特色要求提出解決對策，以期為學院的持續發展提供一定的幫助。

關鍵詞：獨立學院；師資隊伍；特色發展

中圖分類號：G645 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）01-0026-02

師資是高等院校發展的核心支撐之一，獨立學院同樣如此。獨立學院本身的特殊性，決定其師資配備上與其他高校應有所區別。在目前日益激烈的競爭中，著力構建一支與學院特色相適應、質量高、結構合理、相對穩定的師資隊伍成為獨立學院提高其辦學質量并實現其持續發展的關鍵。

一、A學院師資隊伍現狀

截止2012年12月31日，A學院共有專任教師388名，其中正高級26人，占6.7%；副高級99人，占25.5%；中級176人，占45.4%；初級44人。就年齡結構分布而言，30歲以下教師共119人，占總人數的31%；31歲至35歲共82人，占總人數的21%；青年教師占總人數的51.8%。36歲至65歲共180人，占總人數的46.4%；66歲以上7人，占總人數1.8%。全院師資中獲得博士學位9人，占2.3%；碩士學位197人，占總人數的50.8%，其中文學166人，管理學105人，經濟學28人，工學28人，法學21人，理學18人，教育學12人，其他學科10人。

二、A學院師資建設存在的問題分析

根據A學院發展規劃，該學院將在2015年發展成一所規模適度、結構合理、質量優良且有鮮明辦學特色的普通本科層次獨立學院，到2020年學院將成為有較大國際影響的、國內知名的服務業管理品牌學院。師資是支撐獨立學院發展目標的內在保障，但A學院現有師資隊伍質量與數量一定程度滯后于學院特色發展要求，具體問題主要體現在以下幾個方面：第一，自有專任教師數量相對較少，對母體學校師資力量的依賴成為制約A學院持續發展的瓶頸之一。該學院專任教師中有部分來源于母體學校的有豐富教學經驗的教師，他們對A學院教學質量的提升功不可沒，但學院的發展變化，也在教學管理和教學質量監管上也帶來了一定的問題。首先，來自母體學校的教師由于身兼兩個學校的工作，時間有限，無法滿足A學院部分教學安排，故難免出現較高頻率的調停課的現象。其次，A學院服務行業背景特色與母體學校理工科為主的學科特色差別較大，故很多從母體學校引進的教師在行業經驗上缺失，導致無法根據A學院特色要求完成一些特定教學任務，這就給教學質量提高帶來了一定的阻礙。其次，具有鮮明特色的人才培養模式是獨立學院“以特色求發展”的核心內涵之一。A學院的人才培養模式特色之一是“國際視野與服務行業”，要實現這樣的人才培養特色，就需要大量的具有國際視野和行業經驗的雙師型教師，但是目前A學院的雙師型教師數量有限，一定程度上阻礙了人才培養模式特色的實施。第二，教師結構有待優化，具體表現在以下幾個方面。首先是年輕教師占教師的多數，這種年齡結構為教師梯隊建設和中青年骨干教師培養帶來了一定的難度。年輕教師的優勢在于學習速度快、能力強，但是他們共同的劣勢是教學經驗有限，而較少數量的老教師又無法滿足大量年輕老師的“傳、幫、帶”培訓工作。其次，學歷結構方面，A學院具有碩士學位的教師數量占多數，但具備博士等高學歷的教師人數偏少。最后，在學科結構上，A學院是具有明顯管理學科特色的學院，因此在師資引進上一直較為注重對管理類師資的引進，但是隨著學院各種專業的發展，這種單一的教師學科結構很可能成為制約A學院發展的一個重要因素。第三，相對于公立學校來說，教師隊伍流動性比例偏高。A學院人才聘用引進了市場機制和競爭機制，對教師實行擇優錄用的聘任制度。對教學效果顯著、深受學生歡迎的老師，在聘任期滿后將續聘，反之，則學院對其解聘或者不續聘。同時由于教師自身原因也會引起教師的流動。合理的流動是必然現象，但教師隊伍的流動對教學連續性、一致性以及學生的成長也會造成一定影響。尤其是獨立學院教師在職稱評定方面與公辦高校有很大差異，致使一部分優秀教師流失，也阻礙了優秀高學歷畢業生來校任教。

三、基于特色發展的獨立學院師資隊伍建設對策建議

為實現學院的穩定發展，師資隊伍建設以“調控數量，提升質量，優化結構，培育名師，穩定骨干”為宗旨，以促進學院辦學特色為目標，建設一支結構合理、素質優良、專兼結合，能適應學院長遠發展的穩定的師資隊伍。第一，根據學院特色發展要求，大力培養自有師資隊伍。隨著A學院的發展，依靠母體學校師資與A學院特色發展之間的矛盾越來越突出，故筆者認為當下需要調整原來單純依靠母體學校師資力量的思路，著手自有教師隊伍的建設，建設一支符合學院特色發展需求的師資隊伍是A學院持續發展的根本支撐。

首先，實施“未來教師計劃”，加大自有教師引進力度，從數量上保證學院發展的師資要求。“未來教師計劃”包括轉崗培養計劃和碩博計劃。轉崗計劃指對學院內部具有教師潛質且愿意轉入教學崗位的行政、輔導員提供平臺，實施“轉崗培養計劃”，明確學位提升要求，形成有序的轉崗流程；碩博培養計劃指深入與相關院校的合作，建立“碩博教學實習基地”，吸收碩、博二年級以上具有教師潛質的學生以獎學金等適當形式予以資助，并提供到學院參加教學實踐、課題研究機會，吸引其畢業后到學院任教，為教師儲備搶占人才先機。其次，明確A學院師資定位，優化教師選聘標準，從質量上保證學院發展中的師資要求。學院在教師選聘標準上應該拋棄傳統的以資歷、學歷為硬指標的選聘標準，而建立“是否具有可塑性和培養潛質”的選聘標準體系，在現有自有師資中招聘青年教師作為“教學型”梯隊，引進重點應是本專業業務骨干，具有中級以上專業技術職稱和三年以上相關專業實踐經驗，同時具備教育、教學管理基本能力，能勝任本專業兩門以上課程教學，擔任與本專業相關的實驗、實習、實訓、課程設計等的組織與指導；引進老教師應以“專家型”退休教師選聘對象，以能否成為學院重點學科、特色專業的領軍人物，指導中青年教師教學科研工作的開展為依據。最后，打造校企合作師資平臺，培養自有雙師型教師隊伍。在教師招聘環節，要有意識地根據學院發展要求引入雙師型教師。要充分發揮學院“服務業人才基地”及其他專業實習基地的作用，引入特色專業行業師資；建立“雙師型教師交流中心”，培養自有雙師型教師。第二，做好師資培訓，著力調整師資結構。在師資隊伍建設中，年輕教師占多數的師資結構將是A學院未來很長一段時間內要面臨的現實，因此必須在此現實基礎上通過師資培訓的種種措施來優化現有師資的學歷、學科、職稱等結構。首先，實施“學位提升計劃”，優化學歷結構。與具有碩博學位授予點的高校合作，為學院教師學位提升提供平臺。鼓勵教師提升學歷層次。減少進修教師工作量，從時間上給予充分保障。其次，利用A學院國內外合作學院資源，開展師資訪學計劃，與國內外名校合作，選派優秀教師進行訪學或特色專業進修，拓寬年輕教師多學科知識，從而改善校、院、系教師隊伍的學緣結構，促進年輕教師的業務水平的提高。最后，建立教師校內培訓體系。根據學院發展需求和教師特點建立新進教師培訓和在職教師培訓相結合、不同培訓內容及培訓方式相結合的培訓體系。同時要對傳統的“老帶新”師資培養進行管理規范，并通過完善的培訓考核制度保證教師培訓的質量。第三，進一步推行目標管理考核制度，用分類目標考核促師資合理流動。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。在教師考核中實施目標管理，以學院發展為核心，以崗位目標責任為內容，以業績和職業發展為導向制定教師考核目標體系，教師可以結合自己的發展需要，選擇年終考核目標。這樣一來，教師通過指標體系明確了學院發展目標的具體要求，同時也促進了教師合理的內、外部流動。就內部流動而言，目標考核可以幫助不同特長的教師在工作側重點上實現合理分配，優勢發展。就外部流動而言，目標考核讓與學院發展要求一致的教師獲得了較高的考核獎金，從而穩定優質教師資源，反之，則通過目標考核流動出學院，從而實現穩定的教師隊伍與合理的流動率之間的平衡。

由于其師資隊伍構成的特殊性，師資隊伍建設問題成為制約獨立學院發展的瓶頸問題之一。就A學院而言，師資建設中還存在過度依賴母體教師資源、自有師資結構不合理、師資隊伍不穩定等問題。故筆者認為，在今后的師資隊伍建設中應該加大自有師資的建設力度，尤其是通過自有師資培訓，改善現有不合理的師資結構，通過目標管理引導教師的合理流動，這是當下學院特色發展的對師資建設提出必然要求，也是保障A學院穩定、持續、有效的發展的關鍵。

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