中國企業距全球公司還有多遠
——訪商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂

◎本刊記者 杜悅英 張菀航

中國企業距全球公司還有多遠
——訪商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂

◎本刊記者 杜悅英 張菀航

對于中國企業來講，2014年是一個具有標志性意義的年份。20年前（即1994年）的7月1日，中國進入改革開放時期后制定的第一部《公司法》開始實施，中國現代企業亦隨之建立與發展。

20年來，中國企業的商海戰果如何？從2014年7月《財富》雜志發布的年度“財富500強”榜單中可見一斑。這份最新的榜單顯示，在世界財富500強中，中國公司已占有100個席位，數量創歷史新高；企業平均收入和資產數量也已與榜單內的其他跨國公司接近。但是，中國上榜企業的盈利能力，卻呈下降趨勢。

在喜憂參半的局面中，中國企業與國際巨頭的差距在哪里？下一步發展應當依循怎樣的路徑？其發展的終極目標是什么？本刊就相關話題專訪了商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂。

中國發展觀察：應當如何評價中國企業20年來的發展成就？

王志樂：從1994年《公司法》施行至今，中國一大批現代企業在改革開放中迅速成長，適應并參與全球化浪潮，取得令人矚目的進步。這一過程中，一部分國有企業和民營企業從本土企業成長為跨國公司，并進一步現代化，迅速從傳統的跨國公司發展為全球公司。從本土企業到跨國公司，再到全球公司，這些企業在發展戰略、管治結構和責任文化方面，均發生了質的飛躍。

但是，在取得巨大進步的同時，我們也應該了解全球企業發展趨勢，研究最近20年全球范圍內的現代企業發生了哪些變化。1991年底蘇聯解體，冷戰結束，世界進入和平與發展的新時代，全球市場開始出現。此后，傳統的跨國公司紛紛向全球公司轉型。他們立足全球市場，利用全球資源，從全球消費者處獲取利潤，從而增強可持續發展能力。放眼世界，橫向對比，中國企業應當有危機感。

中國發展觀察：跨國公司和全球公司，是中國本土企業向市場化、國際化發展的兩個階段。二者在概念上有何區別？

王志樂：簡要地說，跨國公司是在兩個或兩個以上的國家建立分支機構，由母公司統籌決策和控制，從事跨國界生產經營活動的經濟實體。

全球公司是跨國公司全球化發展的新階段。全球公司擁有全球戰略、建立全球管治結構并承擔全球責任。

與傳統跨國公司相比，全球公司全球化程度大大提高，其跨國指數（海外資產、海外銷售和海外雇員與總資產、總銷售和總雇員的比例的平均數）超過50%。由于主要收入、主要資產均來自海外，與傳統跨國公司相比，全球公司經營重心在海外，其發展戰略、管治結構和理念文化更注重全球化，形成了全球經營的思維模式和經營模式。全球公司是一種新的企業形態。

由跨國公司向全球公司轉型，是近年來在全球范圍內企業界正在進行的一場靜悄悄的革命，中國企業也不例外。整體而言，20余年來，傳統跨國公司發生三大變化：

其一，企業發展戰略全球化，即從跨國經營走向全球經營；

其二，公司管治結構全球化，在股權全球化基礎上形成全球性的治理機構，從中心輻射型管理結構轉變為全球化的網絡式管理結構；

其三，企業責任理念全球化，即從過去的股東價值最大化轉變到包括經濟、社會和環境責任在內的全面并向全球推進的責任。隨著戰略、結構和文化三個方面變化深入發展，全球公司的全球化程度大大提高。

中國發展觀察：全球公司為中國經濟帶來哪些影響？

王志樂：宏觀上看，全球公司是中國經濟發展的一個發動機，也是中國從計劃經濟向市場經濟轉型的催化劑，還是中國和平崛起發展道路的同盟軍。

在微觀經濟層面，中國企業通過向全球公司學習，與全球公司合作，同全球公司競爭，將實現自身的不斷成長。中國企業起初只是國內企業，通過對外貿易成為國際公司，通過對外投資成為跨國公司，隨著全球化程度的提升，最后將成為全球公司。中國的崛起和可持續發展需要一大批源于中國的全球公司。

在經濟全球化潮流滌蕩世界、全球公司向全球市場全面進軍的時代，純粹的民族企業難以生存和發展，更難以與吸納整合全球資源的全球公司競爭。面對全球公司的競爭，中國企業必須學會吸納整合全球資源來參與全球競爭。換言之，中國企業需要迅速地從本土企業成長為全球公司。

中國發展觀察：中國本土企業實現從民族企業到全球公司的成長，首先要做的是什么？

王志樂：首要的一點，中國本土企業要積極推進與全球公司的對標，通過對標發現差距，差距就是努力的方向。

對標是企業管理的重要工具，對標不是只對照某一指標或者某方面指標，而是全面系統的指標。例如企業價值鏈全鏈條各個環節的指標，又如關系企業發展的戰略管理、管治結構和合規文化這三個主要方面的指標。

在這一動態的對標系統中，我們應當承認，與全球公司相比，中國本土企業在上述三方面還有很長的路要走。

中國發展觀察：與源自其他國家的全球公司相比，中國企業仍需在哪些方面實現突破？換句話，中國本土企業距全球公司還有多遠？

王志樂：其一，中國企業全球化程度偏低。如前所述，全球公司的全球化程度往往超過50%，全球化程度高，意味著這些公司能夠利用全球資源，在全球市場賺取利潤。而與這些全球公司相比，源自中國的跨國企業全球化程度還相當低。2012年，全球最大100家跨國公司和全球公司的平均跨國指數已經達到67%，而中國100家最大的跨國公司平均跨國指數僅有13%左右。中國最大跨國公司的跨國指數不僅低于全球最大跨國公司，而且也低于全球發展中國家最大100家跨國公司的平均跨國指數。

跨國指數低意味著中國最大的跨國公司在全球經營能力不強，企業主要利用中國國內資源，主要面向本土市場，主要從本土消費者處獲取利益。與全球公司模式相比，這種經營模式顯然很難具有可持續性。一旦中國經濟增速放緩，這些企業的盈利能力必然隨之下降。

其二，中國企業缺乏全球責任理念和文化。2000年全球契約提出以來，全球公司越來越強調承擔全球責任，這些責任包括社會責任和環境責任，也包括合規反腐責任。

2006年以來，環境與社會責任已經引起中國本土企業的重視，不少中國企業都發布了社會責任或環境責任報告，并努力將這些責任落到實處。但是，全球公司特別關注的合規反腐責任還沒有引起中國本土企業的充分重視。

事實上，中國本土企業面臨嚴峻的合規反腐挑戰。中國企業管理欠缺合規性，行政部門亦多如此，二者交錯。這是政治體制改革尚未最終完成的痼疾。在極其強調管理合規性的國際市場競爭中，中國企業往往因之喪失機會。不但國有企業合規反腐的任務艱巨，民營企業亟需強化合規管理，中國已經“走出去”的企業也面臨合規反腐的風險。

值得關注的是，在企業管理結構方面，央企的現代化管理制度至今尚未完全建構，基本上還停留在“黨管干部”“政府管干部”的階段。這種管理模式是計劃經濟體制的產物。這種管理結構很難適應企業在市場化時代的發展需求，卻極易出現巨大的管理漏洞。在管理權高度集中卻失去制約與平衡的管理結構中，腐敗便有了滋生的溫床，亦使企業脫離合規發展路徑。

其三，如何在新的發展階段在更高水平上與全球公司合作競爭，也是我們面臨的挑戰。

當然，現階段中國企業跨國指數不高是可以理解的。但是，中國本土市場極其龐大，亦在不斷擴容，隨著企業競爭力逐步提升，中國企業不能再自我局限于本土市場，而應在全球市場吸納整合資源，與源自其他國家的跨國公司一道，參與全球市場競爭。只有出現一大批具有全球競爭力的源自中國的全球公司，中國經濟才能夠真正實現和平發展與可持續發展。

中國發展觀察：中國本土企業發展的未來路徑是成長為全球公司，國內有何成功案例可供企業界借鑒？

王志樂：舉個例子。上工申貝（集團）股份有限公司（簡稱“上工申貝”）通過兩次跨國并購成為行業旗艦。

1992年，上海市組建了上海工業縫紉機公司，其前身是包括蝴蝶、飛人等在內的著名家用縫紉機企業。其后，這家國有企業在民營企業和外資品牌的夾擊下，在本世紀初陷入經營困境。轉機出現在2005年——上工申貝利用上市公司增發B股募集資金，在歐洲設立上工歐洲公司，以此跨國并購了德國杜克普·阿德勒股份有限公司。上工申貝通過優化德國公司的歐洲生產布局和全球營銷網絡，實現歐亞聯動，擺脫經營困局，實現多年贏利。

2010年，上工申貝引進浙江的中捷縫紉機公司，成為杜克普愛華（記者注：該公司是德國一家專注于西服、襯衫、鞋類、沙發和汽車座椅的自動化縫紉機生產商，擁有150年歷史）的第二大股東。

2013年，上工申貝實施第二次海外并購，將兩家德國著名工業縫制設備企業——德國百福公司和德國KSL公司納入麾下。本次收購完成后，上工申貝的海外資產和銷售額均超過其總資產和總銷售額的50%，并且在縫制設備技術領域實現全球領先，從而成為源自中國的全球公司。

此外，聯想、中海油、中聯重科、吉利等本土企業，亦全球布局，拓市海外，是源自國內的全球公司的良好范例。

中國發展觀察：全球公司打造的必然是全球品牌。多年來，中國企業界一直忙于打造“中國自主品牌”，在全球化競爭日益激烈的今天，應當如何看待“中國自主品牌”？

王志樂：根本不存在“中國自主品牌”，存在的只有“中國企業自主品牌”。品牌是無形資產，它必然有所有者。這個所有者不是國家，而是企業。中國多年來一直提倡打造“中國自主品牌”，國家大力投入，但效果不盡如人意。

其根本原因在于，這個目標設定是錯誤的，應該打造的是“中國企業自主品牌”。而中國企業打造自主品牌又有多種模式：一是自力更生，二是合資，三是收購。比如，吉利收購沃爾沃以后，沃爾沃就是中國企業吉利的自主品牌。收購境外品牌資產是值得鼓勵的品牌積累路徑。

道理很簡單。同樣一個產業，如果人家已經做了幾十年、上百年，我們白手起家，意圖取代，這是很困難的。不能違背企業的發展規律。