國有企業績效考核的常見問題及對策

摘要：在當前國企快速發展過程中，越來越多的企業已認識到績效管理在企業經營管理工作中的重要性。增進對國企績效考核工作的了解，客觀分析并總結國企績效考核工作存在的問題，已成為國企經營管理工作中的當務之急。

關鍵詞：國有企業；績效考核；經營管理

中圖分類號：X922 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0151-02

1 國企績效考核存在的問題

1.1 缺乏績效導向的企業文化

1.1.1 思想觀念上的制約。長期以來，絕大多數人們認為績效考核僅僅是人力資源部的工作，與其他部門和人事工作沒有什么必要聯系，更與企業經濟效益與發展不沾邊。人力資源部包辦了績效考核大大小小的所有環節，績效考核與其他部門無關。從績效管理過程中的角色定位上來講，各級管理者沒有承擔起應有的績效管理責任，因而沒有將績效管理工作納入員工日常工作范疇，考核變成“為考核而考核”。

1.1.2 “老好人”文化的影響。一些員工對績效考核漠不關心，存在得過且過和敷衍了事的現象；一些員工認為考核束縛了員工的自由健康發展，認為考核造成了人際關系的緊張，不利于營造寬松和諧的氛圍。在“不得罪人”的文化沉淀影響下，大家在做績效考核時都不愿意做負面的評價，考核結果千篇一律，這樣的考核結果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。使績效考核流于形式，難見

效果。

1.2 績效管理體系不健全

有些國有企業的績效考核辦法目前還不是一個完善的績效管理體系，績效管理和績效考核是兩個概念。我們通過績效管理來達到某個戰略目的，一個完整的績效管理流程包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而績效考核也稱成績或成果測評，績效考核只是一個評價結果，如果它沒有績效輔導和績效反饋去支撐，就無法找出員工在工作中存的問題，進而改進，也就無法實現提升個人、部門和組織績效的真正目的。

1.3 績效管理指標體系設計不合理

績效管理的目標要以企業戰略為指導，以實現企業戰略目標為導向。績效管理體系的核心是實現企業戰略。而傳統的績效管理指標設計突出財務指標，以會計準則為基礎，強調企業的利潤。不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，不能充分把控企業的長期戰略規劃。企業績效考核指標的設計也不夠科學合理，對一些能夠量化考核指標的部門而言，考核指標制訂的較為客觀和科學，但對一些行政、后勤管理部門，因為可量化的指標較少，制訂的指標差異不大，共性的地方較多，導致考核主要針對一線部門，而機關管理人員的考核就明顯的流于形式，使考核不公平。另外，在考核過程中，有些企業過多的采用上級、同級、下級打分的形式來完成。這種考評形式容易受到評分者與被評分者之間關系的影響，考核結果不客觀，對企業的戰略實現起不到實質性的幫助。反而因為這種考核方式的隨意性，給考核工作帶來了很多負面的影響。

1.4 績效考核結果運用不全面

我們實施績效考核的最終目的是想通過完整的績效管理體系的實施運行，找出組織和員工在工作中存的缺點和薄弱環節，進而幫助其改進。并且通過考核結果與薪酬、福利等掛鉤，對員工的行為起到激勵作用。有些國企的考核結果主要還是與獎金分配掛鉤，并沒有發揮出其本質性的作用——經營檢討，持續改進。考核的目的沒有體現出公司的戰略意圖，也不能充分表明組織的工作目標和工作重點，單純的是為了考核而考核，失去了績效管理的真正目的。

1.5 績效考核工作準備不足

這主要體現在以下幾個方面：一是對于績效考核這一新生事物，在實施之前的宣傳解釋工作不到位；二是人力資源部門的績效考核工作重點不當，人力資源部的主要精力應放在有重大意義的工作分析上，而不是在考核成績的統計、填表、計算、排序公布上；三是績效管理培訓不足，針對績效管理體系本身的知識性和操作性的培訓方面存在不足。

2 完善績效考核的五個建議

2.1 樹立科學的績效管理理念

績效管理是一個系統工程，績效考核僅是績效管理的一個環節，績效管理要想獲得成功，必須重視它的整個過程。在實施過程中，我們不能把績效管理僅僅視作是某一個職能部門的工作，而應它把作為整個管理過程中的一個管理工具。所以，組織在實施績效管理之前和過程中，首先要統一思想認識，加強對績效管理的培訓，使績效管理理念深入人心。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的參與意識，充分調動起他們的積極性和創造性，讓企業各級人員都能夠主動參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過這種全員參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識，進而達到戰略目標。

2.2 建立科學的績效指標體系

首先應根據國家、行業的總體目標，研究確定企業中長期發展的戰略目標，并在戰略規劃指導下制訂出年度生產經營目標，根據年度經營目標設計出年度績效評價指標目標值，同時將年度績效指標細分為季度、月度績效指標，層層落實到各單位、各部門。應按照科學性、實用性、便于量化等原則制訂績效考核指標，這樣制訂出的績效考核的指標會便于操作。

2.3 建立科學的績效管理運行體系

績效管理的目的是為了提高整個組織的績效，而不是單純的為了績效考核結果，我們的目的不是為了“考核”而“考核”。績效管理中的一個重要環節就是績效溝通和反饋。通過績效溝通和反饋，才能幫助員工糾正工作中存在的偏差，進而幫助員工提高他們的技能，并對制訂的績效目標不斷地進行修訂。所以績效輔導、溝通是績效管理成敗的關鍵，是績效管理的核心環節。只有建立起績效考核、績效溝通和反饋、績效改進這樣一個PDCA的閉環體系，才能使績效管理發揮出它的作用。

2.4 選用科學實用的工具

企業績效管理的工具有很多，常見的有平衡記分卡、360度評估法、關鍵績效指標法、目標管理法、等等。但是每一種績效考核方法都有其長處和自身的局限，我們在選擇使用什么樣的績效考核工具時，應充分結合本企業實際，除考慮實用性、成本和工作性質等因素外，還應考慮企業的文化因素和管理基礎。不能不假思索、盲目照搬，否則很容易使績效考核造成考核者與被考核者的對峙，或者單純為了填一大堆表格，不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與管理者產生矛盾，降低員工的工作熱情。所以，在選擇工具時，還要根據各企業的實際情況，采取適合自己特點的績效考核工具，使考核真正發揮出作用。

2.5 建立科學的績效考核配套制度

科學地應用績效考核結果。使考核結果發揮更大的作用。績效考核作為企業人力資源工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。考核結果不僅僅只與員工薪酬掛鉤，更多的應與人才使用相結合，充分發揮績效考核結果在專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導。要建立與績效考核結果相配套的制度，充分發揮績效考核的作用。

總之，國有企業績效管理是一個系統的、長期的工程，出現不同的問題在所難免，但是我們一定要認真的、積極的開始探索和實踐。結合我們國家的文化和實際情況，走出一條適合我們自身發展情況的績效管理之路，不斷的提高國有企業的績效管理水平。

作者簡介：黃趙敏（1971—），男，河北寧晉人，河北白沙煙草有限責任公司統計師，研究方向：經濟

管理。