淺談當代環境下如何完善煤電企業的薪酬激勵制度

董曉飛

摘 要：薪酬是企業吸引、激勵和留住員工的重要途徑。完善的激勵機制、以人為本的激勵理念、差異化的激勵措施不僅可幫助煤電企業實現人才最大化利用的目標，且對于員工團隊意識和凝聚力的提高大有裨益，甚至為煤電企業競爭力和自主創新能力的提升奠定良好基礎。本文將結合實際，對如何完善煤電企業的薪酬激勵制度進行分析探討，供參考。

關鍵詞：煤電企業；人力資源；職工薪酬；激勵

世界各國都把煤電工業放到了經濟發展戰略中的優先發展的重點。煤電工業是我國基礎能源產業，是現代社會生產生活關乎國計民生、不可或缺的能源。經濟的發展、市場的急劇擴張的勢頭與煤電企業管理水平不高形成鮮明對比，尤其是基層員工工作積極性不高，對工作缺乏熱情，在一定程度上阻礙了煤電行業的前進步伐。電力企業要想在日益激烈的企業競爭中處于制高點位置，必須建立有效的具有有針對性的員工激勵體系，加強職工薪酬在煤電企業中的激勵作用，調動起員工的工作積極性對整個煤電行業的發展具有重要而深遠的意義。

一、員工激勵機制分析

員工激勵機制，是現在對員工關系進行管理的一種重要制度。它主要作用是一盡量把員工放在他所適合的位置；二運用參與激勵， 形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性；三物質激勵與形象激勵有機地結合起來，綜合利用各種激勵手段，以取得良好的激勵效果。一個完整的員工激勵機制是綜合包絡了上面五個方面的要素：

（一）誘導獎酬因素

誘導獎賞因素的關鍵是選擇各種資源組合來調動員工的積極。

組織在選擇誘導資源時，要先逐一了解員工的個性化需求，在了解了員工需求的基礎上要有針對性的選擇和安排組織內部的資源對員工展 物質或者精神層面的獎賞激勵。馬斯洛的需要層次理論對于指導組織選擇誘導性獎賞資源具有重要的指導意義。

（二）行為導向因素

誘導性因素只關注了員工的個體需求和組織的資源狀況，而缺乏對員工和組織的價值觀以及發展方向、終極目標等方面是否相匹配的考慮。行為誘導因素則彌補了這個缺陷。行為導向因素重點強調員工應當遵循組織的一些制度，員工的行為也要符合組織的價值觀和文化。現在很多企業所提倡的積極的工作狀態和行為，也是企業可以參考和借鑒的行為導向因素。

（三）行為幅度因素

行為幅度因素強度組織在平衡了內部資源和員工個性化需求上給予員工適當的獎賞，為員工制定與企業發展相符合行為規范的基礎上，著重強調對員工的具體行為的強度、頻率和影響范圍的控制。行為幅度因素綜合考慮了誘導獎賞和行為導向兩個方面的因素。

二、煤電企業在薪酬激勵機制存在的問題

薪酬制度是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章、實施措施、方法和具體分配形式的總稱。

現行的員工激勵機制總體而言還不完善，激勵手段比較單一，主要是以外在性激勵中的物質激勵為主，而且重短期激勵輕長遠激勵，沒有達到激勵的效果。內在性激勵方面對員工的關注不夠，在實行激勵時沒有對員工的多樣性和差異性需求進行詳盡的分析。具體而言，巨能電力集團基層員工激勵機制的問題主要表現在以下方面：

（一）激勵結構單一，針對性差

整體而言，煤電企業進行職工獎勵時，結構較為單一和僵化，無法滿足員工的多樣性和差異性需求。

第一，重短期激勵而輕長期激勵。行為科學理論表明對于人力資源的獎勵，不僅需要短期激勵，而且需要煤電企業制定相應激勵政策，有章可循，進行長期激勵措施。但縱觀國內煤電企業，幾乎沒有涉及到類似于股權激勵這樣的長期激勵措施。第二，激勵措施選擇存在盲目性， 企業現有的相當一部分激勵措施，未對本企業的實際情況進行周詳的考慮，而是靠企業管理部門管理者外出學習、生硬的照搬借鑒而來的。因此激勵措施存在一定的盲目性。

（二）薪酬制度實施存在不足

期望理論表明，某項工作對員工的激勵效果取決于效價和期望值。人們努力工作就是為了得到同等的報酬。但回歸到具體現實中，員工滿意度的調查結果卻不盡如意。在制定崗位工資的標準時領導者的主觀成分占了較大比重，缺乏公平性，員工沒有產生認同感和滿意感。對員工的績效沒有進行有效的管理，沒有建立績效標準對員工的個人工作績效進行有效的評價。員工獎金不與績效掛鉤，福利待遇與級別成正比，無差異的激勵失去了應有的激勵作用。

（三）忽視員工的職業生涯管理

煤電企業大多采用扁平化的組織結構，員工的職位晉升的空間不大，很多優秀的員工長期得不到晉升機會，致使更高層次的需要得不到滿足，降低工作的積極性并對未來感到迷茫，對公司產生嚴重的失望感，嚴重影響企業的良性發展。

三、煤電企業加強薪酬激勵的相關措施

薪酬制度體系的科學合理性，不僅可以增強企業對外競爭力，并將外部優秀人才吸引過來，同時對內也有著重要的驅動作用，可以留住和激勵優秀人才。

（一）根據員工不同需求，明晰薪酬激勵策略

按照馬斯洛需求理論，企業的薪酬激勵，必須與員工薪酬整體回報的需求相適應。員工的精神需求與物質需求表現在薪酬制度上可分為兩種報酬。一種是企業對其提供的金錢、福利待遇、津貼等，另一種是員工內在的工作成就感，取得良好的認可、個人價值實現、可望的晉升機會等。

（二）合理薪酬定位，優化薪酬結構設計和管理

我國煤電體制改革不斷深入，對內公平問題和對外競爭力問題是我國煤電企業薪酬主要解決的兩方面問題。對主要職位的薪酬水平的定位主要是依據市場薪酬水平而定的，同時結合企業的地域位置、盈利能力、對人才的需求情況等靈活調整薪酬水平。電力企業在對工資進行確定時，可根據基礎工資、績效工資以及特殊工資三方面進行設計。

（三）建立規范科學的薪酬績效考評體系

一套合理完善的績效考評體系不僅可以增強員得到企業認可產生的成就感。新時代的煤氣企業在完善績效考核體系時，應對之前各電力企業以及自身內部存在的問題充分認識并采取有效方案改善。

總之，要贏得激烈的人才競爭，企業必須及時學習國外先進的薪酬管理理念和模式，深刻反思并不斷完善電力企業的薪酬激勵制度，順應市場的變化與需求，提高其科學合理性，對企業的健康發展發揮積極作用。

參考文獻：

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