一線員工績效管理精益計分法初探

張甦濤 鐘永頡 吳凱

摘要：近年來電力企業的人力資源績效管理由原來的人為定性評價體系轉變為如今的以定量為主導的績效評價信息化管理體系，并成為電力企業人力資源管理的核心內容。一線員工績效評價信息化管理能夠提高人力資源管理的效能，通過更加簡便、快捷的方式實現績效的合理分配管理。文章對電力企業中一線員工績效管理信息化系統的應用及具體做法進行分析，提出一線班組員工績效管理的主要措施。

關鍵詞：一線員工；績效管理；精益計分

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0147-02

1 績效管理工作開展情況及主要做法

人力資源管理采用信息化管理起源于20世紀80年代，廣泛應用于工資電算化、人事檔案以及工資分析等方面，隨著時代的發展，信息化的人力資源管理逐漸被各企業所應用。電力企業在21世紀以來，不斷探索人力資源績效管理信息化的應用，推進績效管理體系化建設。在2010年系統建設在一線班組進行推廣應用，正式實施員工精益計分同績效掛鉤。

1.1 一線員工績效管理工作開展情況

確立原則。根據實際工作情況，結合幾年來實施的班組“員工經濟責任制考核辦法”的經驗，從有利于提升員工工作積極性，激勵員工獲得物質和精神回報出發，確立了人人參與、民主管理、量化統計、按勞分配的原則。

細化指標。班組采用合理化建議的方式，對精益計分庫進行多輪調研和民主討論，細化每一項工作，用量化的方式進行闡述。設立按條計分指標，細分為“運營管理、工作態度、班務工作、班值長管理工作、服務質量、業務培訓、投訴管理、服務規范、兼職獎勵、懲罰扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月兩種方式結合進行

計分。

“三維評價”考核體系。精益計分不僅考核工作量，而是通過工作數量、工作表現和工作質量三維評價模式來體現員工業績。其中工作量的評價采取計分的形式，把每項工作量化成相應的分值；工作表現分實施管理科室、班長、值長（組長）三級工作負責人評價，按員工的工作表現及對工作的貢獻打分；工作質量則通過關鍵事件法評價，即一旦被稽查出問題或被投訴等將被加倍扣罰，相反若因表現良好被表揚、貢獻或產生經濟效益、社會效益可得到嘉獎。

1.2 員工精益計分具體做法

確定計分庫。“精益計分庫”是整個員工績效管理的核心，為確保實施合理性、人性化管理，班組按照自身實際情況、工作特色，建立自己的“精益計分庫”。班組通過周例會、各種討論會等形式，多次開展班組大討論，班員們圍繞“內容是否合適”、“分值是否合理”、“操作是否簡便”等開展了激烈商討，逐步將計分庫確定下來，并在系統運行后結合工作實際，不斷修編和完善，推動績效考核系統的“自動升級”。

確定計分模式。計分模式采用工分累計的方式，績效總分包括工分（即平時工作質量、工作數量得分總和）和工作態度分，權重分別為80%和20%。

錄入計分庫。根據績效考核系統設置，錄入工作主要由值長和班長根據具體指標完成情況進行，班員隨時查看提出意見。為方便開展工作，提高工作效率，系統操作每天進行，基本在10～15分鐘內能夠完成。

月度匯總及反饋。對績效的考核計分以月為單位進行匯總分析，班值長在次月初召開例會，對所有班員的績效情況進行分析總結，一方面在班組公告欄進行公告，接受全體班員監督；另一方面對績效前三名班員進行評優張榜表揚，而后三名班員由班、值長進行績效反饋并面談，共同分析原因，找出雙方有待學習和改進的方面，共同確定下一績效目標和改進點。

績效數據的分析應用。員工績效評價結果不僅僅應用于員工的薪酬分配和獎金掛鉤，還應用于員工崗位和職級調整、星級評定、評優評先和員工職業發展通道等多方面，改變了過去主管評定、民主投票推選等人為因素重的做法，從事后轉向事前，形成了一套透明公平的競爭

機制。

2 績效管理工作的主要措施

2.1 從減法到加法

相比前后的考核辦法，考核的方式進行了改變，原來以工作質量差錯為考核內容，以扣分為計分機制，考核特點是主觀的、被動的，具有人為因素的班長負責制模式；而精益計分法是向客觀的、主動的、量化的、民主的模式轉變，建立了以全面包含年度績效考核責任指標、營銷精益計分考核指標以及營銷服務創一流同業對標指標為整體考核體系，同時，根據實際工作情況，增加工作質量稽查指標，使班組“績效精益計分庫”內容更具有量化性和科學性，細化后的精益計分指標易操作、易統計、易分析，使員工在績效累計工分的同時對工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，每天的工作在“多一分”中變得積極向上。

2.2 從“要我干”到“我要干”

計分指標值采用的是班組員工民主討論確定，并通過合理化建議的方式集思廣益，充分體現人人參與原則。如對班組工作時長作出限制、對員工的工作量累加計分、值長計分與本值員工工作情況掛鉤等內容，都大大地調動了班組員工的工作積極性，并主動挖掘自己的潛能，尋找自己的差距，改變了以往干好干壞一個樣，干多干少一個樣的局面。“任勞任怨”或是“得過且過”，都比較直觀地反映出來，真正體現了公平、公正。同時，我們結合班組建設工作，把班組培訓技能管理、班組創爭活動、五小QC技術革新、班組文化建設、班組宣傳等工作也進行量化，落實到每值、每組，在計分中用“兼職獎勵”的方式進行體現。

2.3 從“要我學”到“我要學”

績效管理系統能隨時查閱每個員工的工分情況，這就更加激發了班組比學趕幫超的氣氛。為了獲得更多工分，許多員工主動要求參加各項技能培訓，拓寬工作的選擇面，有些員工主動拜高技能的老員工為師，以便更快更好地得到高分技能。現在員工對提升技能水平表現出空前的關注，每年都有員工要求提前參加高級工鑒定以及參加職稱評定考試。同時，從班員個體計分的高低中，可以分析出每位員工的工作能力差異，從中可以發現業務疏漏進行針對性的培訓補缺，也可以進行每值優化組合，提高整體服務能力。另外從班組整體計分的高低中，可以找出“短板”指標，分析指標落后的原因，提出應對措施。如員工在交接班時經常出現連續工作率偏低，通過精益計分后發現這一管理漏洞，及時對交接班制度進行調整。另外，班組每月開展績效面談工作，對員工日常工作中的差錯進行分析解答、糾偏，不斷促進員工追求卓越表現，形成一套良性激勵機制，實現員工與企業績效雙贏的最終目標。

2.4 發揮有效的績效導向作用

每個階段有每個階段的工作重點，包括重點任務和關鍵指標，精益計分較好地解決了績效導向的作用。在實行精益計分前，臨時性的關鍵工作任務需要不斷傳達檢查，以確保人人知道了解。實行精益計分后，員工的行為變得更加自覺主動，效果比較明顯。

3 開展績效管理取得的成效

3.1 成效顯著

員工績效評價結果在各方面的體現后，在電力企業班組績效應用中有很深的體會。首先，為創星評優提供了保障，實現班組國網優秀服務之星，明星員工，市首席工人的人才培養。各班組獲國家級、省市級先進班組（工人先鋒號）多項榮譽，在各類技能競賽中，員工都能取得優異成績。

績效管理的應用，一方面為班組長后備人才儲備提供了有力的保障，形成從內訓師、技術員到值長、班長的合理的人才隊伍梯次結構。另一方面從員工經濟效益出發，班組績效真正體現了“按勞分配，多勞多得”的原則。使電力企業的供電服務能力得到提升，社會責任承諾兌現率達100%，滿意率為98.08%，實現了“零投訴”目標。

3.2 評估與改進

通過一年多的精益計分數據比較和分析，發現班組員工工作主動性、積極性明顯提高，指標計分能夠比較客觀地反映員工的實際工作情況，薪酬已經按工分進行分配。精益計分制實現了員工績效由定“性”向定“量”、由按“崗”取酬向按“質”和按“勞”取酬的轉變，收入看績效，分配靠貢獻。但是，經過一年的應用，也發現了一些新的問題。如在實際工作中，并不是所有的工作事項都可被量化；另外，班員出現過度追求量化，一味地追求工分值同獎金掛鉤，從而容易導致“平均主義”的出現等問題。這就提醒我們，數字永遠代替不了管理，要充分關注員工有思想、講感情的因素。為此，班組結合企業文化建設活動，開展“家文化”班組建設。以“家文化”為核心，以“家人·責任”、“家事·一本經”、“家園·共建”、“家風·和諧”四大樂章六大活動為主題，打造“家文化”的氛圍，充分調動班組員工的積極性和創造性，提高全員的歸屬感和工作熱情。每個員工都承擔策劃的任務，用自己的智慧和愛心，在班組這個大家庭里展開一場別開生面的協作與競爭，在強化績效量化考核的同時，注入人文關懷，營造出愛心關懷、積極進取、優質服務、互幫互助的“家”氛圍。探索實施把“業績”值與收入掛鉤的同時，采用“素質”計分值可以像銀行一樣存儲，可以“兌現”如休假、培訓、參觀學習、優先調班等一些非物質類的獎勵，當“業績”和“素質”雙優者才可獲得崗位職級調整、星級評定、評優評先的機會。

4 結語

績效管理是一個螺旋上升的輪回過程，是PDCA循環的過程。推廣應用的一線員工績效管理精益計分系統，量化法側重于“精”，而在班組開展的一系列班組建設、績效考評、“家文化”建設等變通改進，則更體現了“益”。績效管理是一門藝術，班組精益計分任重而道遠。

參考文獻

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作者簡介：張甦濤（1969—），女，浙江寧波人，國網浙江省電力公司寧波供電公司經濟師，研究方向：電

力營銷。