圖書館人力資源管理探究

摘 要：本文根據圖書館人力資源管理存在的弊端，從調整組織結構、合理配置人力資源、合理使用人才、實行工作崗位動態管理、建立完善的考核制度等五個方面，提出了圖書館加強人力資源管理的對策和措施。

關鍵詞：圖書館 人力資源 管理

中圖分類號：G250 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）04（a）-0248-02

圖書館資源包括人力資源、財力資源、信息資源。隨著信息社會的快速發展，圖書館正逐漸減弱對財力資源、物力資源和館員體力的依賴，而是增強了對信息資源和館員知識的依賴。然而，一切信息資源的開發利用都離不開人，在圖書館的科學管理中，人力資源已成為最重要、最具戰略意義的資源。列寧曾經說過：“圖書館員是圖書館的靈魂”。無數事實證明，在圖書館所有的資源中，館員的作用是第一位的。

1 圖書館人力資源管理的內涵

人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控、開發及利用，并給予他們報償的一系列活動。其本質是以人為本、以人為中心的管理。圖書館人力資源管理是指通過一系列計劃、組織、領導、控制等組織行為，開發全體館員的業務水平和自身素質，提高他們的工作績效，使每一位館員樹立神圣的職業責任感、使命感、尊嚴感，樹立崇高的敬業精神，全面提高圖書館的服務水平。實施圖書館人力資源管理，必須大力調整和優化人才資源結構，通過能力測評、崗位分析、績效評估、薪酬管理、激勵計劃等一系列管理方法，進行人力資源的戰略性重組，有效盤活人才資源存量，改進人才資源增量結構，使人才資源的宏觀結構適應信息化建設的需求。同時，圖書館領導要為館員提供良好的生活、成長環境，為館員自身價值的提高和個人才能的全面發展創造有利條件，以利于吸引和留住人才，達到圖書館人力資源管理的良性發展。

2 圖書館人力資源管理存在的弊端

2.1 人事管理制度缺乏激勵功能

由于圖書館屬事業單位，其人事管理包含行政干部管理和專業技術人員管理兩個序列，行政干部和專業技術人員二者之間享有不同的職級待遇，其工資待遇分別按照國家制定的標準執行，館員晉升工資的唯一途徑是靠工作年限積累、職務升遷和職稱評聘來實行，工資制度缺乏激勵機制，難以真正與館員個人的實際能力和績效相掛鉤。而在管理的具體過程中，則將人當作一種被動體，館員都受制于各種規章制度，受制于人為的過細的指令。在這樣的條件下，人是不自在的，類似于一個會說話的工具供他人驅使，無法激起館員的積極性和愛崗敬業的工作熱情。

2.2 人力資源配置存在缺陷

從目前多數圖書館人力資源配置的情況來看，由于制度的原因，普遍都側重于計劃配置而忽視了市場配置的機能，館員的招聘需求計劃往往帶有經驗色彩。由于缺少明確的崗位說明和館員跟蹤制度，館員和圖書館、管理層彼此之間缺少了解，導致崗位配置帶有主觀性和盲目性，造成某些崗位人員緊缺，而某些崗位的人員又過剩的現象。館員的調配也僅僅從圖書館工作需要出發，較少考慮館員個人的意愿，致使館員的工作積極性和創造性受到一定程度的壓抑，主人翁意識不強，團隊的整體水平也就難以提高。

2.3 人力資源開發重學不重用

人力資源開發是指對圖書館館員的素質與技能的培養和提高，使館員的潛能得以充分發揮，最大地實現其個人價值。主要包括圖書館與館員開發的制定，館員培養和繼續教育的投入、實施，館員職業生涯規劃及館員的有效使用等。以往的人力資源開發，只是注重館員的培養與繼續教育，而往往忽略了館員的有效使用。對人才只注重擁有，而不注重有效使用，其潛能得不到挖掘和發展。事實上，對館員的有效使用是一種投資最少、見效最快的人力資源開發方法。通過有效使用館員，充分發揮館員的工作積極性和自身潛能，便可產生較大的勞動生產率。當館員得到有效使用時，對館員而言，其滿意感增強，勞動積極性提高；對圖書館而言，則表現為館員得到合理配置、組織高效運作、勞動生產率提高。

2.4 館員考核制度缺乏科學合理的依據

目前，許多圖書館都未建立健全館員工作分析制度，對館員的考評標準使用事業單位統一的“德、能、勤、績、廉”這一類抽象、模糊的指標，考評中的感情分、印象分占有很大比例，沒有具體的量化標準和評價體系，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。而且現行的績效考評制度既缺乏公開的交流與反饋，不能使館員通過考評而明確自己工作中的優點與不足，又不能實現績效考評的最終目標，即促進圖書館整個部門的績效得到改進與提高。

3 圖書館人力資源管理的對策

隨著信息技術的快速發展，圖書館正逐漸擺脫傳統的服務手段，利用網絡的便利條件，為讀者提供多元化的信息服務。基于網絡的信息服務注重的是信息的內容和價值，圖書館只有將人員、文獻、設施等有形物的管理，擴展到網絡、技術、信息等無形知識產業的經營上來，才能適應信息社會的發展和滿足讀者的需求。在人力資源管理上，圖書館可從組織結構、人事管理制度和運行機制等方面進行調整，建立與完善新的用人制度、考核評價體系和激勵機制，培養和吸引優秀人才，通過有效的管理實現人力資源的可持續發展。

3.1 調整組織結構

一般來說，圖書館的組織結構和業務流程是建立在信息的物質化基礎上的，根據文獻載體形態的不同，將書、刊、電子出版物分開管理，這就需要相應的部門和人員分別進行管理和開展服務。而一個合理的工作流程，可以理順圖書館工作中各部門之間的關系，提高工作效率，降低重復勞動。因此，圖書館應根據本館的實際情況和發展目標，對現有組織機構進行調整。在管理上，實行扁平化管理，精簡職能部門，提高管理效率；在業務上，對相應的業務部門進行合并，采取采編合一、藏借閱合一的管理模式，以達到精簡機構、簡化關系、減少消耗、提高工作效率的目的。另外，在人力、物力、財力上向資源建設部和網絡信息部等重要部門給予傾斜。通過對組織結構的調整，真正從管理模式上對業務流程進行重新規劃。

3.2 合理配置人力資源

人力資源與其他資源一樣，只有得到最有效的配置，才能創造出最大的效益。人的知識各有所長，能力各有大小，水平各有高低，應按照和諧互補、高效精干的原則，充分考慮到智能、專業、年齡、愛好，合理配置現有人員，使之達到最佳組合狀態。因此，圖書館應根據崗位設置實際和業務情況，針對館員各自不同的知識、技能、動機和態度，給予館員不同的崗位。總之，只有對人力資源進行合理配置，才能創造出一個朝氣蓬勃、心態良好的工作環境，從而對圖書館的發展起到積極的推動作用。

3.3 合理使用人才

圖書館人力資源管理需要把握三個環節，即培養人、吸引人和使用人，而合理有效地使用人才是其中的關鍵。只有通過合理的用人環節，廣開言路，人盡其才，才能真正調動館員的積極性，發揮他們的潛能，更好地為圖書館工作。第一，在干部任用上要打破條條框框的限制，不搞論資排輩，不搞終身制，堅持唯才是用；第二，知人善任，了解和尊重人才，為每個館員發揮其才干和創造力提供一切可能的條件，將立足點放在為人才的脫穎而出創造條件上；第三，尊重和鼓勵工作中的勇挑重擔和大膽創新，讓個人才干的發揮與個人利益和榮譽緊密相關。

3.4 實行工作崗位動態管理

實施工作崗位動態管理的目的就是要打破館員固定崗位終身制的狀況，建立合理、有序的館內人力資源流動機制。其做法主要是在全館范圍內實行輪崗制。實施輪崗制，有利于館員了解圖書館整體運作的情況，熟悉和掌握多種技術，提高業務能力和綜合素質，激發他們的學習積極性與上進心，避免角色單一，消除其心理疲勞和職業倦怠。同時，輪崗制還有助于館員形成全局觀念，消除各部室之間的隔閡，克服部門及館員之間相互指責，只強調自己工作重要而不顧全局的狹隘意識。特別是新入館的年輕館員，應盡量給他們提供到各個部室、各個崗位實習的機會，這樣可以避免新館員對本部門以外的工作范圍、工作方式一無所知的情況。

3.5 建立完善的考核制度

一個完善的考核制度可以激勵組織成員的上進心，能激發工作人員提高自身的知識和技能，從而促進圖書館整個組織的績效得到改進與提高。因此，圖書館應根據各類崗位職責和工作目標，建立定量考核與定性考核相結合，以績效評價為核心，量化評價為基礎，人員和組織單元為考核對象的科學的評價體系。根據不同的崗位制定相應的、強制性的量化考核指標，并在聘用合同中予以明確。明確定性考核指標，如工作態度、工作能力、團結協作等；明確定量考核指標，如崗位工作量及基本分值、科研成果及基本分值等量化指標；明確考核的原則和考核結果的運用，對成績優異者和出現問題者，應獎懲分明。考核的最終目的在于改善后進人員的工作表現，通過績效考核要讓館員明白領導和同事對自己的評價，清楚自己的優勢、不足和努力方向。

總之，圖書館人力資源管理的目的，就是要提高圖書館的工作效率和市場競爭力，提高館員的服務質量、管理水平和工作滿意感，增強館員的服務意識和創新精神，使全館成為一支高效、競爭、和諧、創新的團隊。

參考文獻

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