從容行走于“變”與“不變”之間

呂建國，是我特別熟悉的一位校長。

早在宜興市徐舍中學工作時，我就與他相識。這個魁梧的年輕人球技精湛，在球場上奔跑、跳躍，虎虎有生氣，是個好球員。他聰明、靈活，組織隊友防守、進攻，有勇有謀，步步有章法，是個好隊長。他更善于激發球員比賽的激情，協調球員關系，彼此揚長避短，協同作戰，是球隊的主心骨。在一場場球賽中，我們互相熟悉了解，成了球友，也成了朋友。

后來，我調教育局，他呢，因為確實是可造之才，當徐舍小學老校長退休之后，他就被提拔為徐舍小學校長，當時的他年僅30歲，是全市鄉鎮中心小學中最年輕的正職校長。幾年后，他調至市區籌建東域小學并任首任校長，不到三年，又被委以第二實驗小學校長的重任。

作為朋友，我了解建國的為人和他的個性；作為教育同行，我知道他從教師到校長、從農村小學校長到城區實驗小學校長一路走來的管理經歷。在我眼中，建國是一位灌籃高手，更是一位管理高手；是一位真誠爽直的朋友，更是一位富有智慧的校長。

建國的智慧，突出地表現在他的管理上。十多年的管理實踐，他始終在思考學校發展、教師發展、學生發展這幾個重要問題。在他看來，顯然是教師發展更重要，因為教師發展是學生發展的前提，是學校發展的擔當，承上啟下，牽動兩頭。作為校長，要在教育職場中全面實現教師與學生、學校的共同發展，就得將教師發展作為自己職業使命中一項帶有根本性意義的重要訴求。建國的智慧，不僅在于清醒認識到這一點，更集中地表現在“以人為本”與“因校制宜”高度契合的領導藝術上。所謂“以人為本”，就是強調把人的價值放到首位，“天地萬物，唯人為貴”，人是一種主體存在，主體性是其本性的核心。“求生存、求發展是人的本性?！弊非笞陨碓诼殘鲋械牧己冒l展，就是教師職業主體性的核心。在學校管理中，為其發展提供幫助，使其主體潛能得以激發，主體價值得以展現——這是他們美好的期待，符合其內在的需求，校長理當順應和遵從教師作為人的這種本性。所謂“因校制宜”，就是根據不同學校教師群體的不同狀況采取具體不同的“以人為本”的管理策略。下面，我就以建國校長先后在三所不同類型小學圍繞“教師發展”這一帶有全局意義管理主題所采用的不同管理策略為例，對他的管理智慧做一些解讀。

一個鞭策者——喚醒沉睡的“雄獅”

1997年，呂建國被委派擔任徐舍小學校長。這所小學創辦于110年前，學校歷史悠久，但由于地處鄉村，經濟薄弱，再加上校舍陳舊，設備簡陋，辦學條件相當落后。教師隊伍專業功底薄，教學能力也不強，許多人從民辦教師轉正，第一學歷甚至還是小學、初中、高中畢業，“教師資質”大部分通過突擊參加函授或者教師專業合格考試等形式取得；此外，不少教師家中有責任田和自留地，每逢農忙，遲到早退、請假缺崗習以為常。建國任校長后，全市正掀起創建實驗小學的熱潮，不少經濟實力較為雄厚的鄉鎮小學相繼創建成功?？尚焐嵝W所在地方政府說沒錢，學校領導層也多有畏難情緒。作為校長，建國的選擇是：創！在有關領導和全校師生的大力支持下，創建行動全面展開：借創建之機搬遷校舍，募集資金，配置設施，增添設備，改造環境，美化校園——學校硬件建設全面改觀；建章立制，規范管理，改革課堂，開展科研——學校教研文化初步奠定。通過創建，幾年后，徐舍小學不僅硬件環境呈現喜人面貌，更重要的是教師工作積極，精神振奮，普遍有了使命感，有了上進心，教育能力和科研水平都有了長足的進步，年終考核一直列同類學校前列。

在徐舍小學近十年的任職時間中，建國校長不僅極大地改善了學校的辦學條件，更是驅走了教師的惰性，激發了教師的士氣，調動了教師的工作熱情。特別是在創建成功之后，教師的精神面貌和工作狀態明顯改觀，令人欣喜。

人都有惰性，惰性危害極大，常讓人不思進取，得過且過；但人更有勤勉之性、奮發之性，進取之性，即人之為人的主體性。惰性產生時，主體性便被遮蔽，難以彰顯。因此，要實現人的積極發展，就必須遏制惰性，為主體性“祛蔽”。遏制惰性，要么自身有目標有追求，要么外部有任務有壓力。這種情況下，任務驅策是將沉睡于意識深處的主體性激發出來的一劑良方，即借助任務，施以外力，將人推至“風口浪尖”，使其在沒有退路的處境中得以挑戰自我、挑戰極限，從而彰顯其主體性。當時在徐舍小學，建國面對的正是這種情況，創建實驗小學，就是這樣一個重大事件和一項重要任務。創建過程中，方方面面，條條塊塊，涉及的工作之多，頭緒之繁，標準之高，要求之細，全體教師都必須全身心投入，不能懈怠，這對當時的教師來說，是前所未有的重任。任務是一種壓力，有了壓力，才會激發斗志，才會發奮改變窘境，在山重水復中走向柳暗花明；任務是一種機會，有了機會，才會去嘗試，去實踐，去探索，去發現，去充實提升自己；任務是一種平臺，有了平臺，才能表現自己的才智，確認主體的價值，展示生命的繁華。

不難看出，建國那時在徐舍小學果斷作出創建實驗小學的決定，采用的是任務驅策策略，充當的是鞭策者角色，教師在任務擔當中迅速走出了惰性泥潭，煥發了主體活力。事實證明，他的決定是正確的，他順應了人的發展本性，激發了人的潛能。

一個引領者——凝聚共進的“能量”

2006年，建國奉組織之命籌建東域小學并擔任首任校長。東域小學坐落于新城區商業大街，周圍與三個新建居民住宅區相鄰。學校剛建成，硬件設施按照實驗小學辦學標準最高規格配備，師資也按照學校規模及教育需求統一調配。受命擔任校長后，建國將這所學校與他原來任職的徐舍小學進行了反復的對比，尤其深入研究了兩所學校的師資狀況：與徐舍小學教師主體性缺乏不同，東域小學教師的主體性和發展性要求非常突出，教師都是全日制?？埔陨袭厴I生，教齡大多在10年左右，他們有的是農村小學骨干教師，有的是城區小學學科中堅力量，知識水準、學科結構、教學經驗比較理想，而且大多年富力強，普遍有著比較強烈的進步愿望。最大的問題是教師來自全市各地，觀念和行為方式都留有原來學校的痕跡，對新學校的價值認同不夠明晰，因來自各校而結成的非正式群體效應影響著新集體向心力的形成。于是，建國思考的首要問題是：如何確立核心價值，建構新校文化，引領教師，凝聚合力，幫助教師實現共同發展。充分論證后，他和同事們決定以“賢博文化”課題研究為載體，啟動“融合”與“建構”雙管齊下的文化興校策略：教師奉行“賢博兼修、真善共求”之訓，做德才兼備之人；學生效法“見賢思齊、博文約禮”之范，做品學兼優之人，學校倡導“賢良仁愛、睿智博學”之風，成為師生立德立言、幸福成長的家園。這一舉措，經過數年艱辛而智慧的實踐，成效顯著，教師優勢互補，和諧共處，專業發展呈現良好態勢，學校各項工作順利推進，特色初現，聲譽鵲起。

新校發展，建國校長采用了文化引領的策略，就其實質而言，體現了人是主體的現代人學思想，是踐行提升教師主體性、實現教師主體價值管理宗旨的具體行動。教師，作為以教書育人為使命的專業群體，其實踐活動往往需要通過合作、共享的關系模式來展開，自身發展與職業特點都要求其具有主體間交往的“互識”和“共識”，重組而成的教師群體尤其如此。因此，作為校長，應充分發揮管理行為的整合和調節功能，通過盡快確立新建組織的核心價值體系，以及主導性思維方式與行為方式，借以引導教師的專業生活和專業行為，架設有助于異質文化的教師主體之間順暢溝通的橋梁，使彼此盡快“互識”，達成“共識”，奉獻各自的才智，綻放獨特的精彩，實現共同愿景。

在東域小學初創時期，建國作為一個引領者，致力于構建“賢博”文化，實施“賢博”文化的課題研究，以文化引領來實現教師與學校的發展，正是基于“以人為本”的一種智慧之舉。

一個伴行者——共譜未來的“華章”

2010年，我陪同建國赴宜興市第二實驗小學上任。二實小是一所成熟而優秀的學校，擁有15年校史，創辦兩年便捧回“江蘇省實驗小學”銅牌，成為全省最年輕的省實驗小學，之后被先后命名為“江蘇省教育技術現代化示范學校”“江蘇省電化教育示范學?！薄敖K省模范學?！?，連連摘得省級多項桂冠，市級榮譽不勝枚舉，教育科研得到省、市專家首肯，辦學特色令市內外同行稱道，師資狀況更為奪目：本科學歷的教師在90%以上，有著陣容強大、全市最高比例的骨干教師隊伍，教師教學能力和研究水平深得贊譽，在公開課比賽、課題研究、發表論文等方面均取得豐碩的成果。建國調任第二實驗小學校長時，有激情但不激動，有自信但不自負，他沒有急著推行自己的主張，也沒有急著經營自己心目中的發展藍圖，而是虛心學習，真誠陪伴，友好合作，盡力為教師開辟新的成長路徑，讓教師各展其長，各得其宜。他著力做好三件事：走進課堂，從教學現場挖掘亮點，滲透自己的教育理念，共商改進策略；強化民主，尊重教師意見，嚴格管理程序，推行制度管理；搭建平臺，完善教師研修和骨干帶培的機制，同時組建宜興市首個校內名師工作室，暢通教師聽課渠道，從普及和提高兩個方面全面拓展教師成長空間。不到三年，學校文化在傳承中實現了提升，注入了“新生元素”的特色文化，同時，骨干教師數量明顯增加，層次進一步提高，員工情緒愉悅，教師精神狀態良好，關系融洽和諧。

學界認為，在交往語境中，主體性突出地表現為交互主體性，即交往關系中的雙方（或多方）在交往活動中都是作為主體存在，交往的宗旨在于實現思想的共享，視界的融合，智慧的凝聚，在于將個人主體力量整合為群體主體力量，而這種境界的實現，必須以交往各方相互尊重為前提，彼此都將他方當作名副其實的主體，方能使他方感受到被確認、被重視，進而最大程度地發揮其主體性，彰顯其才智和能力。校長與教師，就其社會角色看，是領導與群眾的關系，但這絲毫不能成為“遮蔽”彼此同為主體的理由，校長絲毫不能憑借權力影響“制造”心理落差，“迫使”教師在“屈從”心態中弱化主觀能動性。第二實驗小學這樣一所成熟而優秀的學校，有一支充滿活力的教師隊伍，尤其崇尚自由，尤其值得尊重，因而尤其需要珍惜與守護。建國深諳此理，他赴任二實小時，低姿態走上崗位，低調子融入教師，低重心完善管理，在真誠陪伴中注入鮮活的思想，在主動合作中創造充分發展的條件，讓教師自由舒展其人生理想，自主展現其專業優勢——用建國的話說，這是“結伴同行”。我覺得這是十分明智之舉：校長與教師結成同伴，共同行進在發展的路上，共同創造和享受教育職場的人生幸福，既凝聚了彼此的力量，又實現了彼此的需求，是最好的“雙贏”。

所以我想說：面對二實小這個成熟度高、自主性強的教師群體，建國校長以“伴行者”的角色融入其中，與他們締結真正的交往關系，全力拓展其發展空間，激活其巨大潛能，綻放其無限精彩，這表明他基本形成了日趨淡定的領導氣質和不斷成熟的管理智慧。

“管理是社會組織中為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動?！备ダ椎吕锟恕ぬ┝_提出，管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。歷經十多年的管理實踐，十多年的思考與感悟，建國形成了自己獨特的“變”與“不變”的管理智慧：“不變”的是建國始終是個好隊長，他管理學校正如帶領球隊，始終“以人為本”，文化浸潤，遵循人的本性，為每個人的發展服務，以喚醒主體意識、激活主體潛能、豐盈主體價值為目的，努力讓每個教師成為“好隊員”?！白儭钡氖枪芾恚痛蚯蛞粯樱瑧槕说牟町?，給每個人最適合的“站位”，審時度勢，順勢而為，才能使人得以最佳發展。“以人為本”和“因校制宜”的高度契合，正是呂建國校長“變”與“不變”管理哲學在學校管理中的成功實踐。

（柳志賢，宜興市教育局副局長，214200）

責任編輯：宣麗華