“大哥”劉曉光

國企光環給了劉曉光優勢資源，同時也帶來束縛，但他在允許的范圍內，盡可能地遵循自己想要的舞步

對首創集團大刀闊斧的改革，使劉曉光的蛻變堪稱完美。

首創從有著40多個門類、100多家關聯企業的“爛攤子”變身如今擁有千億元資產、6家上市公司的集團公司，形成了基礎設施產業、房地產業和金融服務業等三大核心產業，主業定位十分清晰。

一次在阿拉善月亮湖的所見所聞，使得劉曉光痛心疾首，進而思索企業家的環保作為。他牽頭成立了“阿拉善SEE生態協會”，這個協會不僅沒有像外界擔心的那樣“始亂終棄”，反而每年不斷有新企業家入會。

這個“老大哥”被公認為是一個溫和的人，猶如他說話的方式一樣。劉曉光卻說，在使用微博之后他才開始變得溫和。當微博“潛水”被發現之后，他意識到，在這個開放的平臺上，更應該考慮去給受眾傳播有價值的新知識、新理念。

“情移”阿拉善

從1993年開始，阿拉善裸露的干旱土地上有千萬噸塵土被大風卷到空中，造成了中國華北區域大面積的沙塵暴—最嚴重時，北京一年有40多次沙塵天氣。

2003年10月，劉曉光同一些企業家到阿拉善月亮湖考察。望著一望無際的戈壁灘，他頓時心覺悲涼。“人類怎么會這樣呢？”那一刻，他跪倒在沙漠里，“感覺心靈受到洗禮和震撼，開始思考企業家在環境保護上的作為。”

當時，以為阿拉善就是沙塵暴源頭的劉曉光開始思索，是否可以有一種治理沙塵暴的方法。

一顆凝聚企業家環保決心的種子開始生根發芽。經過論證之后，劉曉光開始給熟悉的企業家打電話，甚至以“老大哥”姿態“威脅”大家：“你要不來，我們的緣分就到這兒了。”

企業家們被劉曉光的一首描述阿拉善沙漠的詩歌所打動，王石、馮侖、任志強、田溯寧、陳東升、史玉柱、張朝陽、馬蔚華等國內活躍企業家紛紛加入。2004年6月5日“世界環境日”，阿拉善SEE生態協會（以下簡稱“阿拉善協會”）成立。

張樹新曾擔心，這次男人們的集體“感情出軌”，會不會像慣常一樣“始亂終棄”。但是參與者的認真，讓劉曉光在內的諸多企業家都感到驚喜：“每個人都想把協會辦好，弄不好他們也沒面子。”

協會成立的前一天，劉曉光準備了自己定下來的執行董事名單，拿著寫有名單的稿紙準備向大家宣布，沒想到卻遭到了集體否決：“這里不是你的首創！”

企業家們認為，每個人都應該有選舉和被選舉的機會。當天晚上，選舉活動持續到凌晨3點鐘。直至現在，雖然已歷經5任會長，阿拉善生態協會的組織機構仍然通過這一最傳統的民主投票方式選舉會長、執行董事成員、監事會成員。“在這個企業家的團體中，任何人的權利都是平等的。”

入會阿拉善協會，每個企業家享受到的都是平等權利。一個表現是，協會的會議不設主席臺，都是圓桌會議，不排位，會員可以任意選擇座位，即使是會長也有可能坐在一個小旮旯里主持會議。

劉曉光現任阿拉善協會名譽會長。過去十年阿拉善協會讓他“基本滿意”：“我并沒指望著這個協會能治理沙漠化，這是一種企業家整個階層的參與，把大家都帶進來。這也是一種號角。”

事實上，同數年前相比，華北地區沙塵天氣已經明顯減少，這跟阿拉善協會不無關系。協會的努力，對政府加大在治沙上的投入起了很大的催促作用。

企業家進入阿拉善協會的門檻并不高，入會的條件是承諾連續十年且每年投資10萬元人民幣。劉曉光笑稱，這借鑒的是投資銀行家的操作方式，“把時間拉長、分散化戰略”。

阿拉善協會這個星星之火，已經成了燎原之勢。現在，加入阿拉善協會的企業家整體保持增長，從一開始的60多人發展成為270人左右。劉曉光的夢想是能達到2，000人，并將這個企業家內部的私募基金變成面對社會的公募基金。“小朋友的一分錢、一塊錢，都能投進來。”

劉曉光仍然把辦好阿拉善協會當成自己長期從事的事業。雖然已經從會長職位退位，他仍然把10%的精力花在這項公益事業上。“時不時得想著，有什么新的活動形式，有什么新的項目可以投，還要考慮是否該發些微博跟大家說說最近協會的進展。”

微博讓人溫和

2011年2月16日，在亞布力企業家年會上，劉曉光“私自”開通微博，應景心中的豪爽氣概，給微博取名“天兵飛如箭”。不料，這個未被認證的潛水微博，卻因內容而暴露行蹤，被業內好友發現。與任志強、潘石屹等這些行業大佬不同的是，劉曉光的微博內容則偏向嚴肅，以政經述評為主，偶爾有詩文佐之。

有著深厚文化功底的劉曉光平日愛寫詩作畫，善以景言志。有時碰到任志強，兩人“一人一張桌子”對詩。但是在微博上卻很少發布，因為擔心“網友會說，你看劉曉光又玩兒去了”。

以任志強為代表的“微博控”，常常受到“不明真相”網民的質疑——在任志強的微博評論中，總能見到“不務正業”的調侃。相比任志強，劉曉光卻更讓人覺得謹慎：“我跟任志強還不一樣，因為他是股份制企業，而我是國企，更應該注意公眾形象。”

當然，碰到迫切想跟公眾分享的新知識，劉曉光也會變換方法，比如在美國的見聞，他會改寫成“我曾經去過美國”。

在微博平臺的使用上，劉曉光有自己的經營方式。“微博是個大學校，要給人知識和觀點，比如管理學的本領、新的案例、新的歷史典故的現代化解釋——這才有意思。假如有500個人發表各種各樣的觀點，那他們都是我的老師啊！”

同其他微博大佬不同，劉曉光一般不抨擊社會事件，言辭溫和卻意味深長。2011年溫州動車事故過后，劉曉光乘坐動車去天津出差，路上他寫下：“去天津的路上，看著高鐵，心中難受，中國的現代化呼喚著改革進程的加速。”有網友留言說：“你怎么總是不溫不火？”

“又不是憤青和鬧革命者，光罵人有什么用。”劉曉光說，關鍵在于告訴他應該怎么做，而不是通過微博來發泄。

微博讓他變得溫和。在微博上，他在住房制度改革、金融改革等領域寫下了自己的建議。關于房地產調控，他寫道：“無論是增稅、限購還是提高二套房資金成本，采取的都是以往抑制需求的做法。從改善市場供求關系看，應支持增加供應，從長期來講應降低購房成本。”

關于金融改革，他認為，中國金融業改革已進入深水區，隨著券商杠桿率的放大、公募業務藩籬的打破，金融業競爭的“春秋戰國”時代已經到來，王者比的不是金融牌照了，而是真正的核心競爭能力。

由于內容太過專業化，很少發布生活服務類題材，劉曉光的微博在轉發和評論的數量上顯然比不上其他大佬。相比粉絲的娛樂化追捧，他更樂意粉絲針對內容和他進行探討。有網友提出偏頗的不同觀點，他會毫不留情地指出：“你的消息不對。”

奧特萊斯情結

幾年前在一次出差去美國時，一位同行在當地的奧特萊斯一次性買了50條褲子。這位朋友的舉動讓劉曉光頗為驚訝。他跨洋運褲子的理由很簡單：這些褲子在中國賣1，000多元，而在當地只要20美元，因為這些大多是過季、過時和斷碼貨。

“像我穿的這個登喜路西服，在中國買是1.6萬元，在香港買是1.25萬元，在折扣店買是三四千元。”劉曉光感慨，如果能在國內以便宜的價格買到，就不用在國外出差時大包小包往回帶東西了。

中國人口眾多，必將是奧特萊斯的一個巨大的市場。劉曉光萌生了同奧特萊斯合作的想法。“我們大體上算過，每一個大的奧特萊斯產業園區，大概會安排三四萬人就業，給政府創造10億元以上的稅收。”

時值國內房地產調控政策緊密出臺時期，房地產企業面臨轉型。零售業的強大購買力使得商業地產需求旺盛。“我們一直在尋找新的商業業態，到底什么東西能帶動更大的人流、提供更大的稅收、安排更多的就業，使城市有可持續發展的概念，這是我們當時思考的問題，也是我們一直在尋找的業態。”劉曉光說。

2008年，首創與中國基建合作的奧特萊斯項目落戶佛山，同年芭蕾雨宣布落戶浙江湖州項目；2009年，再添北京房山奧特萊斯和山東泰安奧特萊斯；2010年，芭蕾雨項目數量翻倍，簽訂了海南萬寧和昆山項目。

首創集團即將開業的奧特萊斯營業面積均在10萬平方米左右，每個項目投資100億元，為其他已開業的奧特萊斯項目的3倍左右。但是，沒有成型的模式可供復制和參考，成了首創奧特萊斯的最大難題。

另外，貨源問題、品牌問題、折扣問題開始凸顯，也成了掣肘首創奧特萊斯延緩開業的主要因素。奧特萊斯的成功與否，通常在于有多少低折扣的世界級一線品牌入駐。

在今年3月初首創置業的2012年業績發布會上，首創正式宣布北京芭蕾雨奧特萊斯項目將在5月份開業，最初計劃在2011年初開業的芭蕾雨奧特萊斯姍姍來遲。

劉曉光希望芭蕾雨奧特萊斯每年貢獻30億元現金流，包括商業運營收入。2015年以后，每年貢獻收入將超過50億元。

相比國內其他已經開業的體量在三四萬平方米的奧特萊斯，首創芭蕾雨奧特萊斯均在10萬平方米以上。此外，芭蕾雨奧特萊斯還配以商業中心、體育休閑中心、旅游度假中心、醫療中心、創意文化、影院以及低碳住宅，構成了城市新中心。

市場化崇拜者

剛接手首創集團的時候，112家下屬企業只有1億多元現金可供劉曉光使用，平均每個企業只有100萬元，“7個鍋2個蓋兒來回蓋”。在企業發不出工資的時候，劉曉光找銀行借1，000萬元，出門時行長甩出一句“劉曉光你好自為之吧”，這讓曾經好歹是個“人物”的劉曉光幾乎落下淚來。

劉曉光接任后，提出了打造新國企的思路。20世紀90年代初，國有企業雖然出現弊端，但無人敢動這根弦，有人對劉曉光以“反動”一詞戲言之，認為國企就該放手這么走下去，盡管“變好”只是小概率事件。

他對下屬企業進行了大刀闊斧的改革，從1997年到1999年，首創集團消滅了下屬的8個企業，凡是虧損的企業就立即消滅。

劉曉光對首創集團的改革之路也并非十分順利。2004年，劉曉光曾想改變首創集團的單一國有體制，嘗試引進美國的黑石、KK等機構作為戰略投資者，但是最后由于證監會和國資委的一紙通知而被迫終止。證監會和國資委要求，上市價格必須是上市公司市值的90%。這讓國際私募難以接受，最終引進以失敗告終。

“離成功只差一步。”這次失敗，讓劉曉光頗感遺憾。如果當時合作成功，首創將成為中美合資企業。“應該就是個國際化的企業了，理念和市場會跟現在完全不一樣。”股權多樣化、產權清晰化，這樣的公司備受劉曉光尊敬。他認為，混合國有、民營、個人股東所有制的企業更有生命力，約束力更強。

將首創集團打造成全球化的企業，是劉曉光的夢想。他認為，在國際體制下錘煉過的企業，才算是真正的企業。“你拿出中國的企業擺擺，哪些是在國際市場中循環的，哪些是敢在那個大鍋里煎熬的？都沒有。這需要有戰略眼光、約束機制以及國際市場觀念。”

劉曉光用兔子和駱駝比喻中國企業和國際企業的差距：“我們是兔子，三天不吃草就死了；而他們是駱駝，七天七夜不吃草也能活著。”

2012年，首創置業涉足海外地產，以不到國內相同位置二十分之一的地價款獲得建設中法經濟貿易合作區建設經營權。園區享受法國和歐盟特許優惠政策，項目占地1萬畝，首創可通過開發區建設項目銷售以及寫字樓租金獲得長期收益。

因為有曾經在“官場”的經歷，有媒體稱劉曉光“血管里的血特別紅”。而財經作家蘇小和則認為劉曉光是個戴著鎖鏈的舞者—這把“御賜”的鎖鏈給了他可利用的優勢資源，也給了他束縛，但他在鎖鏈允許的范圍內，盡可能地遵循自己想要的舞步—“他知道自己在做什么，或者知道自己不能做什么。”

“好的企業一定是國內和國外兩個市場都能把握，中國很多企業還僅是在自己家里練練，不能融入國際化的成本鏈和價值鏈之中，競爭力還是有問題。”劉曉光希望借此機會將首創集團帶入國際化市場。