五棵松籃球館變身記

作為北京奧運會唯一的民營場館，五棵松籃球館如今變成地標建筑—萬事達中心，并在商業化之路上做出有益探索

倫敦奧運會結束至今，奧林匹克公園里仍舊熙熙攘攘，不過往來的并非游客，而是忙著拆卸場館的工人們。主場館“倫敦碗”上層的5.5萬個臨時座位被拆除，變成只有下層2.5萬個固定座位的中型社區體育場。而變化最大的當屬籃球館，這座當時被稱為世界最大臨時性建筑的體育館已被拆除，拆卸下來的1，000噸鋼材構件和外表可循環使用的PVC薄膜也計劃轉售給巴西奧組委，供2016年的奧運場館使用。

與倫敦奧運籃球館的“曇花一現”不同，2008年北京奧運會使用的五棵松籃球館早已更名為萬事達中心，在“服役”之后又開始了新的商業化探索之路。

鮮為人知的是，這一地標性的場館建筑是由一家民營企業負責運營，并且也是北京奧運會中唯一一個采取這種運作模式的場館。

民企力量介入

負責運營萬事達中心的是北京五棵松體育場館運營管理有限公司（下稱“五棵松運營公司”），該公司為華熙國際投資集團有限公司（下稱“華熙國際”）旗下的全資子公司。作為一家民營投資公司，華熙國際近八成的投資在商業地產領域，并以高端寫字樓為主，北京的華夏銀行大廈、中環世貿中心、皇石國際公寓等都是其開發項目。

五棵松項目早在規劃建設之初就包括了五棵松籃球館、五棵松棒球場、文化體育設施以及作為公共服務的配套設施，由中關村建設、北京城建、海淀區國投公司和天鴻集團四家聯合承建。但在之后的操作過程中，聯合體一直未能拿出滿意的方案。最終，在2006年由北京市政府牽頭，華熙國際旗下的民航房地產開發有限公司從聯合體手中收購了控制性的股權。

隨后，中關村建設與北京城建只承擔了工程的建設任務，場館所有權易主華熙國際。如今五棵松文化體育中心有限公司作為五棵松場館群的業主，已經是華熙國際的全資子公司，五棵松運營公司則作為五棵松場館群的具體運營管理公司。不論從業主方還是運營方來看，五棵松籃球館（即萬事達中心）都因此深深地烙下了民營企業的屬性，華熙國際也從此開始涉足于文體地產領域。

“近兩年我們做了一些文化娛樂體育地產項目，由此來帶動整個商圈的發展，就像五棵松場館帶動了周邊的商業，提升了周邊寫字樓的品質，甚至拉動了海淀區的GDP。”五棵松運營公司總經理國今嬌在接受《新商務周刊》記者采訪時如是表示。

盡管頂著唯一民營奧運場館的頭銜，但奧運會結束后實際的商業運營過程中，五棵松籃球館的發展并非一帆風順。據國今嬌透露，萬事達中心的經營狀況如今僅能持平，略有盈利。對于這么大體量的場館而言，建設和維護成本都很高，華熙國際當初對五棵松籃球館的修建和改造投入超過15億元，整個五棵松文化體育中心的全部設施投資則超過60億元。

選擇AEG走彎路

北京奧運會是中國第一次舉辦這么大規模的體育賽事，賽后對于場館的使用自然也沒有經驗，即便在此前舉辦過奧運會的其他城市里，這一問題都是不小的考驗。對于民營企業華熙國際來說，選擇什么樣的運營團隊，采取何種經營方式，成為場館生存下去的關鍵。

“我們原本就是一家投資公司，當初的想法是找最專業的公司來做運營，然后我們作為業主方來支持就好了。”國今嬌表示，經過一番比較和商談，五棵松運營公司找來了AEG負責具體運營。

AEG是全球第二大現場演出和場館運營商，目前管理或經營著全球100余家知名體育娛樂場館，其中包括與五棵松籃球館類似的斯普林特中心和美國航空體育館（美國職業籃球聯賽邁阿密熱火隊的主場）。AEG同時擁有洛杉磯國王隊（北美職業冰球聯賽球隊）和兩支美國職業足球大聯盟球隊，并持有洛杉磯湖人隊（美國職業籃球聯賽球隊）的參股經營權。擁有如此豐富的場館運營和舉辦體育賽事的經驗，AEG似乎就是為五棵松籃球館而生的。

雙方一拍即合，AEG于2007年進駐五棵松籃球館，開始運營管理工作。因為進駐之后面臨的最大任務便是奧運會，因此AEG在前期并沒有太大的市場動作。“奧運會期間基本是奧組委的人在管理，等到奧運會結束后他們撤離了，便逐步顯現出場館運營方面還是有很多問題。”國今嬌所說的問題，主要是AEG作為一家國際企業有些水土不服，融合時容易出現矛盾，集中體現在管理人員的配備上，不能夠完全有效溝通。

以活動的安保工作為例，北京市規定大型活動演出現場，要由公安局大型活動處協調治安總隊、消防局、交通局、防爆總局、武警總隊、安保公司等多個單位配合展開，而AEG一貫的經驗做法則完全沒有這么復雜。由于文化理念的巨大差異，AEG沒能將自身在歐美市場上的成功經驗復制到五棵松籃球館。

實際上，AEG在奧運會之后也在五棵松籃球館舉辦過大型活動，如碧昂斯演唱會以及當年美國籃球職業聯賽中國賽北京站的賽事，但這些嘗試并沒有解決水土不服的根本問題。直到2010年3月，合作雙方修訂合同，AEG結束了對五棵松籃球館的獨立運營，轉而承擔起了運營顧問的角色。

不過，退出五棵松場館的運營并不代表著AEG在中國市場的全面失敗，在此之前該公司已開始介入上海演藝中心（現已被冠名為梅賽德斯-奔馳文化中心）的運營管理。AEG中國區CEO葛伯強（John Cappo）表示：“上海的開放態度更有利于國際大型商業演出的落地，發展空間也更大。”

重起爐灶探索新路

對五棵松運營公司來說，結束了與AEG的短期合作，就得考慮下一步究竟該如何走了。華熙國際重新接手一年之后，萬事達卡成為了五棵松籃球館的冠名商，這座擁有18，000個座位的場館正式更名為“萬事達中心”，這也是第一家獲得商業冠名的北京奧運場館。

“我們的冠名合作采取‘5+3’的方式，第一個合同簽了五年，五年之后會再談，包括是不是要繼續合作以及以何種方式合作。”國今嬌如今再對記者說起時，仍對當初引進萬事達卡的決定感到滿意，她不失幽默地說—“是看中了對方的名字：萬事達，萬事都通達。當然，主要還是雙方對場館運營和品牌推廣的理念很相近，所以才能把事情做成。”

五棵松運營公司從品牌冠名中嘗到了甜頭，之后開始接洽各方品牌的贊助合作，開辟了全新的盈利模式，擺脫了傳統的靠場租過日子的窘境。以萬事達中心現在的場館規格，雖然依據舉辦活動的不同每場租金能達到幾十萬元乃至上百萬元，但仍遠不能抵消整個場館的運營維護成本。

以2010年王菲復出后在五棵松籃球館的演唱會為例，5場演唱會加上前期準備和后期復位共持續約半個月時間，五棵松運營公司收取的場租約120萬元，而其間僅運營維護費用已將近100萬元。場館靠吃場租過日子形勢之嚴峻，尤其是類似高標準的奧運場館的投入產出比，由此可見一斑。

這還只是承接收入不錯的商業演出活動的現實狀況，至于承接中國籃球職業聯賽季后賽等賽事，萬事達中心更是沒有租金可收，只是擁有部分球票收入，當中還包括要贈送給俱樂部的部分球票以及現金。用國今嬌的話來說，這樣的活動是以做貢獻為主。

面對如此情形，國今嬌及其團隊開始四處尋求合作伙伴，以廣開財源。如今除了冠名商之外，萬事達中心開辟了三種合作方式：創始合作伙伴、獨家供應合作伙伴和常年包廂購買。目前，交通銀行是創始合作伙伴，蒙牛、百加得是獨家供應合作伙伴，神州租車是其包廂合作伙伴，同時國航也成為了官方合作伙伴贊助商。國今嬌對記者表示，萬事達中心目前80%的收入來自冠名權和各類贊助商，傳統的場租收入不再是主要來源。

“對贊助商來說，最直接的品牌效應來自場館每年累計100多萬名現場觀眾。”國今嬌認為，針對這部分觀眾，贊助商通過場外廣告牌、場館內部大型墻面廣告、贊助商互動展區、場內360度漏斗大屏幕以及看臺區背光燈箱廣告等方式進行投放，廣告目標受眾比較精準，效果也比較明顯。同時利用伏擊營銷方式，場館內部看臺區有一個攝像機位墻面廣告，該機位在體育賽事轉播時也有較高的曝光率。

“萬事達卡在給五棵松籃球館冠名之前，與VISA在國內市場的新發卡量之比為4：6。冠名一年后，這一比例就反了過來。”在國今嬌看來，贊助商從萬事達中心都獲得了他們預期的效果，甚至更多。對于場館自身而言，經歷了與AEG合作的波折和調整后，如今已能扭虧為盈。國今嬌認為，目前這種模式很有發展前景，并希望能夠推廣開去。

走向全國的可能性

提升服務，提高專業性——是被國今嬌視為比硬件更重要的因素，也是推廣萬事達中心運營模式的關鍵所在。“很多場館的硬件達不到萬事達中心的水平，找不到這樣的國際性品牌合作，但是可以因地制宜，在現有基礎上做好服務。只要運營團隊的意識跟上，完全可以跟一些區域性品牌達成合作，同時還可能與國際品牌進行區域性合作，也能收到良好的效果。”

目前而言，國內大多數場館設施仍舊以出租場地為主要經營手段。以同為奧運場館的鳥巢為例，曾嘗試過多種運營方式，包括舉辦青少年足球賽、明星演唱會等，但這種形式并不能成為常態，場地出租方很難實現收支平衡。

鳥巢也在尋找適合自身的出路。2012年9月，由導演陸川執導的魔幻音樂劇《鳥巢·吸引》在醞釀了三年之后登陸鳥巢，成為該場館首個駐場演出。駐場演出將彌補明星演唱會和體育邀請賽的不確定性缺憾，可以通過固定的場次來降低場館的空置期，但前提是必須保證演出的上座率，否則將面臨“演出即虧損”的尷尬。

對于目前萬事達中心形成的運營模式，國今嬌很有信心：“我們也可能走出去，在其他城市承接一些場館，把場館運營作為一個品牌，就像連鎖酒店一樣去全國推廣。”她透露，五棵松運營公司目前已在進行相關接觸，但尚未達成合作，同時表示公司不會做成中國的AEG，要有自身的特色。“我們要在資源都準備得更扎實時才會走出去，希望帶著品牌出去能做一個成功一個，而不是做一個砸一個。”

國今嬌所稱的資源，并不只是她所掌管的五棵松運營公司這一家企業，還包括萬事達中心的多個合作伙伴，是一個較為完整的平臺。至于具體走出去的方式，她表示，有可能是承接場館的運營權，也不排除采取直接投資的方式獲得所有權。

試水公共體育

萬事達中心的模式推廣不僅是場館本身的運營，還包括推廣公共體育運動項目。正在進行中的五棵松籃球公園項目，是萬事達中心近期的另一個突破點。基于公共體育運動開發的籃球公園同樣不以場地出租為主，萬事達中心期望將現有模式在籃球公園中得以完美復制。

建設中的籃球公園總占地面積約15，200平方米，包括籃球場地、配套設施、小型演播室和廣場花園。籃球公園分東西兩個區域先后開放，東區將在今年6月對外開放，西區最晚則在今年底完工，整個項目會在圣誕節前向公眾開放。

作為五棵松文化體育中心的擴改建項目，籃球公園初步規劃為五個部分。其一，草根聯賽——擬組建草根聯賽聯盟，招募約300支會員球隊，由聯盟統一組織，采用統一的賽制和專業的比賽設施，每年舉辦春、秋兩個賽季的比賽。其二，主題活動——策劃宣揚家庭親情、公益愛心、健康生活的主題活動，利用周末舉辦家庭籃球趣味賽、籃球達人技巧賽、公益明星籃球友誼賽和花式籃球嘉年華等主題活動。其三，青少年培訓——利用寒暑假和周末時間舉辦青少年籃球夢想訓練營，包括籃球知識和技巧培訓、中外籃球少年交流、北京青少年籃球夢想聯賽等活動。其四，日常經營——將全年向籃球運動愛好者開放，收費標準暫定為 10元/人/次；同時實行俱樂部會員制度，為會員組織球賽、參與聯賽、參加品牌籃球活動等。其五，其他品牌賽事合作——籃球公園還將與其他品牌進行戶外籃球賽事合作。

至于籃球公園的贊助商，國今嬌則表示已經在接觸中，但不愿向記者透露更多的細節，并稱“如果籃球公園項目成功，同樣可以作為一種模式，和場館運營一起推廣”。

國今嬌認為，全國大多數城市目前還不能像北京這樣，場館能達到每年一二百場的演出量。在活動場次數量不夠的情況下，場館的門票收入必定會受到影響，同時觀眾上座總人次也將直接影響到贊助商的投入，因此就需要場館尋找其他增長點。

“大型活動場次不夠，就一定要有別的資源來供養，而群眾體育是任何地方都需要的。”國今嬌對于五棵松運營公司的設想看起來前景美好，但要想將剛剛探索出的萬事達中心的運營模式成功復制，還有很長的路要走。