美國夢

作為龍頭企業，萬科的一舉一動都會引來外界的無限猜測。新年前后，萬科在海外市場動作連連，其國際化戰略究竟意欲何為？

情人節這一天，已有十三年不參與具體項目操作的萬科（SZ 000002）董事局主席王石，出現在公司于美國舊金山項目的簽約儀式上。

這是萬科在美國簽約的第一個房地產投資項目，合作方是美國地產公司鐵獅門（TISHMAN SPEYER）。此后，在各種公開場合談論這次合作時，王石都流露出難以掩飾的興奮：“我搞房地產二十多年，在國內從來沒有拿到過這么好的地塊、這么好的項目，沒有這么快的談判速度，也沒有這么快的投資，這么快就會看到什么時候開工、什么時候完工、銷售能有多少、資金怎么安排。”

在此之前的1月下旬，萬科通過子公司萬科置業（香港）有限公司與新世界發展（HK 00017）成立合資公司，以約34億港元拿下香港荃灣西站六區物業發展項目。早已是國內房地產業老大的萬科，在新的一年開始時正式邁出了國際化的步伐。

牽手鐵獅門

讓王石興奮的項目地塊位于美國舊金山富升街201號，距該市金融區僅兩個街區，緊臨CBD及海灣大橋。之前該地塊歸鐵獅門所有，目前作為大型停車場使用。

雙方達成合作后，萬科的權益比例占70%，鐵獅門占30%，預計整個項目耗資約6.2億美元。鐵獅門將負責整個項目的設計、開發、銷售和運營，而萬科將以管理合伙人及財務投資者的角色參與項目的全過程。

該項目定位為高端住宅地產，由兩棟分別為107米、122米高的塔樓和兩座8層的廣場式樓房組成，兩座塔樓分別為37層和42層，共計655套公寓。鐵獅門曾有一個類似項目獲得成功，名為“無限”，與富升街201號地塊隔街相望，同樣以兩座分別高37層和42層的塔樓為主體，結構規劃與樓層設置也相似。“無限”被稱為2009年美國賣得最好的項目，從項目完工到全部售完，用時不到3個月。

對于此次合作，王石表示：“進入美國市場，我們也是帶著學習的目的，希望通過具體項目的合作，學習成熟市場的商業模式和管理經驗。選擇投資舊金山富升街201地塊，主要因為鐵獅門是一家全球領先的房地產企業，同時也是一個非常值得信賴的合作伙伴。”這種信賴體現在，萬科與鐵獅門合作之初，在根本沒有任何項目的前提下就簽署了戰略框架合作協議，取得項目之后才簽署正式合作協議。而此前萬科都是取得項目以后才會尋找合作方。

據了解，鐵獅門成立于1978年，其前身可以追溯至19世紀末。目前，鐵獅門在全球管理著325個項目，旗下物業總值542億美元，其中包括1，200萬平方米商業物業和920萬平方米住宅，包括洛克菲勒中心、克萊斯勒中心、柏林索尼中心等，是全美最大的商業地產公司。

鐵獅門總裁兼聯席CEO徐瑞柏（Rob Speyer）是王石的舊相識。兩年前，王石在哈佛求學期間，曾應徐瑞柏之邀到洛克菲勒中心的辦公室一敘，并共進早餐。萬科在中國房地產行業所取得的成就，也令意欲進入中國市場的徐瑞柏艷羨不已。很快，他親自來到中國拜訪萬科高管。兩年來，雙方歷經數次接觸，終于在2012年12月就項目合作開發協議框架達成一致。

2006年，當國內眾多房地產開發商正深陷困局、無法自拔之際，鐵獅門就對中國市場虎視眈眈，通過成立上海總部的方式悄然進入。2007年，鐵獅門房地產基金開始募集中國基金Ⅰ號；2011年1月，繼續募集中國基金Ⅱ號；2011年10月，鐵獅門與第三方理財機構諾亞財富（NYSE NOAH）在上海宣布募集首支人民幣基金。

頗有戲劇性的是，幾年之后，當美國房地產市場因為金融危機淪陷時，中國企業則有了進入的機會。在金融危機中，鐵獅門旗下多支基金出現嚴重虧損，甚至陷入財務危機。而富升街201號項目早于2003年獲批，但鐵獅門遲遲未動工，于2009年獲批延長三年動工。2010年之后，鐵獅門已逐漸從危機的陰影中走出。

無論是萬科還是鐵獅門，這兩家行業領先公司都格外強調此次合作的戰略意義。鐵獅門相信，和萬科進行合作，也能幫助其開拓中國內地的市場。畢竟，全世界最大的城市化進程正在這里發生。

鋪墊海外投資

萬科為何會選擇最為發達的美國市場作為國際化的試驗田？

總裁郁亮解釋說，早在兩年前公司就派出了七個小組，赴世界各地七個不同的市場進行考察，最終萬科認為美國是與國內最為接近的房地產市場——幅員遼闊，區域發展清晰，市場龐大，城市眾多。因此，萬科選擇美國順理成章。

而萬科究竟考察了哪些地方，郁亮并沒有詳細列出。萬科方面解釋稱，在還沒有形成具體的投資方案之前，暫時不方便透露。在2012年的業績發布會上，郁亮巧妙地回答了記者的提問，他說：“去了哪些地方不用我告訴你都知道，尤其是你們優秀年輕人想去的地方。”

事實上，在和鐵獅門合作之前，萬科國際化戰略已經做了一系列的鋪墊。2012年9月6日，郁亮首次公開了萬科正式啟動國際化策略的消息。同時，公司成立香港管理部，籌備設立美國業務推進小組，在全球尋找相應的機會。

去香港上市，亦是萬科國際化戰略中最重要的一步。2013年1月19日，萬科公布B轉H方案，擬申請將已發行的B股轉換上市地，擬在香港聯交所主板掛牌交易。外界紛紛猜測，萬科是否主要因為融資成本的原因才轉換上市地。郁亮則反復解釋說：“B轉H相當于萬科歷史上第二次股改，目的就是為了將B股轉換到流通性更好的市場，以便未來萬科更好地開拓國際市場業務，因此并不涉及融資安排，也沒有融資計劃。”

萬科B股早在1993年3月發行，1997年進行過一次配股，股價在B股公司當中屬于比較堅挺的。通過發行B股，也讓萬科第一次直接地和國際投資者、國際資本市場有了親密接觸，在公司發展早期曾經發揮過很大的作用。

在香港，萬科的國際化布局也已開展起來。2012年中通過萬科置業（香港）收購的南聯地產已更名為萬科置業（海外）有限公司。據透露，今后萬科的香港業務將由萬科置業（海外）的平臺來操作，在這一平臺比較小的時候，如果有香港業務將首先會由萬科置業（香港）代持，再逐步轉入萬科置業（海外）。2013年1月底，萬科置業（香港）與新世界發展聯合獲得一個項目，作價34.34億港元。這是萬科第一次在香港投得地塊，持有其中20%的權益。

無論是在香港市場還是美國市場，萬科尋找的都是當地一流的地產商。郁亮表示，萬科目前在國際化業務拓展方面還處于試水和學習階段，具體操作時有兩條紀律：一是優先考慮在海外華人集中的地區開展業務；二是必須在當地有合作伙伴，否則公司就不做。

缺乏核心競爭力？

盡管已是國內行業龍頭，郁亮仍表示，不相信萬科有核心競爭力。畢竟行業變化相當大，企業只能以變應變，沒有什么能保證高枕無憂，只能盡心盡力把自己的地耕好、種好，沒有別的優勢可言。

在與鐵獅門的合作中，萬科發現，對方提供的整個項目開發建議書比自已準備的厚很多、細致很多。顯然，與國際企業相比，萬科的精細化程度仍有待提高。事實上，不光是萬科，國內的房地產企業普遍仍處于較粗放的初級發展階段。

郁亮稱，萬科參與富升街項目，主要目的是學習整個開發過程，希望通過海外學習和探索來提升公司管理水平、資源動用能力以及對房地產的深刻認識。“目前中國城市面對的困境，別人早就經歷過了，我們有機會跟他們合作，就可以事先預見到解決方案，這有利于萬科做好國內業務。”

萬科2012年實現營收1031.16億元、同比增長43.7%，凈利潤為125.51億元、增長30.4%。但利潤率出現了不同程度的下滑，房地產業務結算毛利率為25.84%，結算凈利率13.08%，分別較2011年下降了2.95個百分點和1.93個百分點。競爭對手中海地產2012年的營收為517.3億元，僅為萬科的一半左右，但凈利潤則達151.6億元，超出萬科20%，利潤率表現明顯更優。在2012年萬科股東大會上，王石坦承，中海有兩點值得萬科學習：其一是成本控制，其二便是盈利水平。

而從產品設計建造能力上來看，很多業內同行也不認為萬科的產品是最好的。曾經豪言爭取三至五年趕超萬科的綠城集團董事長宋衛平曾放言，要是綠城造出萬科那樣的房子，項目經理都要跳樓N次。

不過，不同的企業有不同的基因、不同的定位。郁亮強調的是，萬科要為普通人造好房子。在各項財務指標中，相比利潤率，萬科更關心的是全面攤薄凈資產收益率（ROE）。2012年年報顯示，報告期內公司的ROE達到19.66%，同比增加1.49個百分點，為近十年來最高水平。ROE是衡量上市公司盈利能力的重要指標，是利潤額與平均股東權益的比值。該指標越高，說明投資帶來的收益越高，反之則說明企業所有者權益的獲利能力越弱，體現了企業自有資本獲得凈收益的能力。

對于毛利率水平的下降，郁亮解釋說：“毛利率回到合理的水平上是行業大勢所趨。萬科這幾年的毛利率在逐年下降，我相信未來一定會逐步向制造業靠攏，回到大家能夠接受的合理水平，這是個很大概率的事件。至于利潤多少才合理，25%的毛利率水平算不算合理？我們努力做一個好的、有良心的商人。”

第四個十年

對于外界的種種猜測，郁亮明確解釋道：“國際化業務對萬科是一個嘗試，國內城市化還沒有完成，有大量需求存在，萬科不可能把主要業務放在海外市場。”他表示，萬科希望通過國際化提升管理水平、提高對行業的認識，找到更多全球合作者，而不只是為了蓋房子、賺點錢。

萬科成立于1984年，在1988年進入房地產行業，1991年成為深交所第二家上市公司。經過二十多年的起伏發展，萬科成長為千億級企業，目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區。

對于即將迎來的第四個“十年”，萬科并沒有給其貼上國際化的標簽，出海并不是為了擴大業務規模。在郁亮看來，企業越大風險也越大。萬科的國際化戰略與是否看好中國內地市場沒有任何關系。他分析說，目前萬科進入了國內60個城市，而全國有660多個城市，萬科只進入不到10%。超百萬人口的城市也逾百個，因此萬科目前在國內遠遠沒有達到發展上限，“就算萬科的規模號稱做到全國第一，市場份額也只是2.19%。”在過去的十年內，前九年萬科的市場份額都穩定在2%左右，按照美國、日本等成熟市場的格局，行業前四、五家的市場份額會在18%?20%左右，第一集團軍的平均份額為3.5%?4%，萬科還有不小的增長空間。

在股東大會上，王石說，從500億元到1000億元的發展，萬科不是慢了，而是快了，不妨再給萬科三年時間，到2015年公司主要解決質量問題，形成住宅產業化的質量體系。因為規模的極限挑戰是質量，“真正質量體系過關了，如果你還能排在第一位，5%的市場份額是有可能的。”他強調，“沒有質量的規模是不歸之路。”

王石指出，在IT、家電等領域已經解決的技術問題在房地產業仍沒有解決。他認為房地產業始終是支柱產業，機會很多，但技術問題不解決就是災難，而技術問題的核心就是標準化和方法論，具體到萬科就是其住宅產業化戰略。

萬科啟動住宅產業化戰略已十年有余，但是由于生產量小、供應鏈和產業鏈跟不上，成本一直居高不下。并且，住宅產業化意味著要減少大量人工，并不符合實際國情。不過郁亮認為，住宅產業化的春天即將到來。現在北京、上海、深圳等城市已給予住宅產業化一定的扶持政策，還有一些企業也加入到相關的試驗中來。這些都值得萬科欣慰。而隨著人工成本越來越高，住宅產業化的優勢也將逐步體現。

萬科在2012年報的致股東書中明確表示，住宅產業化將為公司帶來規模駕馭能力、質量保障能力、施工效率、規模效應和環保特征，這一優勢將比精裝修房表現得更加顯著。質量問題的解決，以及住宅產業化體系的完成，將是千億萬科再度啟動規模擴張的新起點。

早從2003年開始，萬科就提出學習美國房地產公司帕爾迪，堅持走專業化道路：細分擴張市場；運營的完美；人力資源發展；財務紀律；提高在產品質量和顧客滿意度方面的領先地位。有競爭對手評價說，萬科是家可怕的公司，因為它不拒絕學習。更可怕的是，能讓購買了萬科房子的客戶實現第二次、第三次、第四次購買，就像帕爾迪做到的那樣。

但萬科并不滿足。2009年，郁亮提出要像匯豐銀行學習管理，正是內部管理驅動著匯豐成為優秀的銀行。進入2013年，萬科又展開其國際化戰略，通過合作從更多國際領先的同行那里獲取經驗。

萬科為什么要國際化？有報道稱，因為王石跟郁亮之間有矛盾，而國際化由王石主導，將為他自己保留一塊領地。其實，遠沒有那么復雜與戲劇化，就像王石在微博上回復網友時所言：“全球一體化的今天，世界上的許多資源都進口到中國，同時中國的許多產品亦出口到世界各地，不要一提國際投資就提醒應該在國內如何如何。21世紀優秀的企業一定是全球視野，國際化。”

我們理應對行業龍頭萬科再多一點兒期待。