期望理論對高職教師激勵機制構建的啟示

[摘 要]弗魯姆期望理論幫助我們找到了影響工作動力的因素，效價和期望值，為有效激勵提供了理論支持。在實際激勵工作中學校領導要考慮到教師目標實現的可能性和目標價值對個人的作用兩個方面。同時還要有一套行之有效的績效評估機制，要恰如其分地對教師的努力程度及導致其產生的兩個因素做出評估，工作才能順利展開，才能充分調動教師的積極性。

[關鍵詞]期望理論 激勵機制 績效評估

[中圖分類號] G710 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3437（2013）22-0012-03

一、期望理論主要觀點及現實意義

期望理論是著名心理學家和行為科學家弗魯姆于1964年提出的，該理論指出激勵的力量取決于人們對行動結果的價值評價和其對應的期望值的乘積。激發力量是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。目標價值亦稱效價是指達到目標對于滿足個人需要的價值。同一目標，由于各個人所處的環境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。期望值是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現需要和動機的信心強弱。如果個體相信通過努力肯定會取得優秀成績，期望值就高。[1]概言之，目標激發動機的力量的大小取決于兩個方面，效價和期望值，假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現的概率也很高，那么這個目標激發動機的力量越強烈。

可以說，期望理論幫助人們找到了影響工作動力的因素，為有效激勵提供了理論支持。在實際管理工作中只要處理好事情相互聯系的兩個方面，一是目標實現的可能性，一是目標價值對個人的作用，考慮到不同個體的具體情況，就可以充分調動的積極性。在高職院校，目標是否可以實現既要依靠教師的個人能力，還要依靠組織強有力地支持；至于完成目標后得到的獎勵對于個人實際滿足程度，不同人的體驗是完全不一樣的。不同年齡、學歷、職稱和崗位的老師他們的需求是不一樣的，只有具體問題具體分析，才能真正調動起每個員工的積極性。當然除了期望值和效價這兩個相關的因素之外，很重要一點就是要有一套行之有效的績效評估機制，要恰如其分地對教師的努力程度及其導致產生的兩個因素做出評估，工作才能順利展開。因此在運用期望理論的時候，我們得全面考慮事情的三個方面：期望值、效價和評估機制。

二、期望理論對構建高職教師激勵機制的啟示

（一）增強教師實現目標的可能性

1.設置恰當的目標

根據期望理論，為了使激發力量達到最佳效果，首先應當注意目標的設置，恰當的目標能給人以期望，使人產生心理動力，從而激發起熱情產生積極行為。為此，在設置目標時，必須要讓教師看到目標實現的可能性很大，這樣期望概率就高。一方面要考慮目標帶有挑戰性，適當地高于個人的能力，但要注意，切不可使目標過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心；另一方面也不可使目標過低，以免鼓不起干勁，失去內部的動力。這種要求對領導來說是個難題，要研究什么樣的目標是合理的、恰當的。針對不同年齡、性別、家庭、職稱的教師，要對教學目標、科研目標、育人目標以及職業發展目標分門別類，統籌規劃，合理安排，讓他們各盡其責，各施其才，充分調動教師的積極性。

2.提供軟硬件支持

所謂軟硬件支持就是學校領導要給教師在實現目標過程中給予的教學科研條件的創設，包括教學設施、科研設備、生活條件以及和諧愉快的環境氛圍等等。對于教學而言，應該配備多媒體等現代化設備，優化課堂教學環境；教學樓配置教員休息室、飲水機等人性化設施，優化課間休息環境。對于科研而言，圖書館存有相關的參考資料、書籍、雜志和報刊等，擁有便捷的電子資源；邀請專家指導以及做專題講座。對于生活而言，幫助教師改善居住條件，運動設施等。另外學校領導要營造良好的教育教學和科研氛圍，良好的氛圍對教師的積極性有不容忽視的作用。廣大教師置身于一個良好的氛圍下，能增強成才意識和自我意識。因此學校領導應該為環境氛圍的營造提供支持和幫助。大量事實表明，寬松、和諧、愉快的人文環境容易令人快樂工作，所以善待教職工、營造良好的工作氛圍、幫助教職工快樂，能使廣大教師獲得一個充滿快樂的人文工作環境，可謂利人又利教育事業。

3.提升教師個人能力

增強完成目標的可能性的一個重要基礎就是本人能力的大小，一個人能力強對同一個目標自然信心就強，就愿意去完成這個任務。因此，作為領導一個重要的職能就是不斷提高本部門教師的業務素質，讓他們不斷迎接新的挑戰。為此要針對不同的教師配套建立相應的素質教育學習和培訓的長效機制、導向機制。通常的做法，一般包括建立培訓教師的體系，全面提高教師自身素質；經常舉辦專題業務講座，提高教師的理論水平；樹立典型，培養學科帶頭人，帶動全體教師的素質提高；開展系列教研、科研活動，提高教師群體素質。教師個人能力的提升是一個系統工程，需要我們積極地去探索新的途徑，創造新的方法，努力建設一流的、高素質的教師隊伍，以適應現代化教育事業的發展。

（二）實施多元化獎勵機制，全方位多層次滿足教師期望

影響教師努力程度的除了以上提到的期望值的大小之外，還有效價的作用。對于同樣一個目標，完成目標得到的績效結果即效價對不同人來說是不一樣的，可以是正值、零值、負值，還會有大小、高低之別。效價高，對教師才有吸引力。因此，針對不同層次、級別的教師去完成同一任務，需要不同層次、級別的獎勵和激勵；對于相同層次、級別的教師去完成不同的任務，更應體現獎勵和激勵的差別，做到獎勵機制的多元化、科學化、合理化。

概括而言，筆者認為，對于廣大青年教師主要傾向于薪酬和福利等物質激勵。由于青年教師處于事業的初創期，物化的東西需求較大，給予他們相對公平的物質、福利報酬，就能在很大程度上調動積極性。對于中年教師，則需要做到精神文化激勵與物質激勵并重，才能激發他們的動力。這部分教師已取得一定的教學科研成績，具有較大的發展潛力和發展前途，他們是學校辦學的中堅力量。物質上的滿足是必須的，但他們更在意精神方面的追求。所以領導要注重人文關懷和人性化管理，讓他們承擔更多的責任，參與更多的事務。通過參與式管理來滿足教師對尊重和信任的需要，使其對學校產生歸屬感，激發工作的主動性和積極性。通過工作激勵，給他們提供富有挑戰性的工作，增強責任感和自我實現的榮譽感。通過發展激勵，為他們創設發展條件、提供發展機會、拓展發展空間來滿足他們的尊重和發展的需要。對于老年教師，精神需求遠大于物質需要，要充分發揮他們的積極性，則必須滿足他們的心理需求，讓他們體會到尊重感、歸屬感、權威感。學校領導及年輕教師要尊重他們的資歷、經驗和建議。領導要主動和他們溝通交流，了解一些情況，傾聽一些意見，參考他們提出一些建設管理學校的各種方法措施，發揮咨詢作用。領導要創設一些環境和機制，讓他們的知識、才能和經驗有用武之地，尤其要敢于把青年教師托付給他們，讓他們起到傳、幫、帶的作用，在他們退離休之前，把青年教師帶上路，使他們在事業上后繼有人，有寄托之感。[2]總之，老年教師有知識、有見識，是學校的寶貴財富，學校領導應以極大的熱情，尊重他們，信任他們，滿足他們的需要。

（三）建立公平合理績效評估機制

期望理論給我們找到了影響人們工作動力的兩個因素——效價和期望值，為有效激勵提供理論支持。但它也有不足的地方，期望理論建立的前提是需要一個科學、合理、有效的績效評估機制，只有在這樣的績效評估體制下，才能產生有效的激勵作用。人們在工作中愿意付出努力程度的大小取決于實現目標對其滿足程度和目標實現的可能性兩種因素，同時與對此項工作的績效評估機制密切有關。只有在科學公平合理的評估機制之下，我們才能正確判斷兩種因素之間的相互聯系以及導致的努力程度的大小，從而有的放矢，提高激勵的效率。因此對績效評估機制的建立，我們在實際工作中要處理好下列三種關系。

1.努力和績效的關系

這個問題涉及兩個方面，一是個人能否通過努力實現特定的工作績效，另一方面個人通過努力實現的工作績效能否得到客觀的評估。前者和個人的能力、態度等特征以及領導的幫助支持有關。后者則涉及績效評估體系是否科學、公正、客觀。如果付出了最大努力，能在績效評估中體現出來，那么教師的積極性就高，否則就不愿意付出努力。因此學校在建立評估體系的時候要全面考慮、科學決策，讓教職工相信，付出必有合理回報。

在設計科學、有效的激勵機制時候，必須要注意以下幾點：一是要全員參與，讓大家協商談論具體條款。二是績效指標設置要科學、合理、符合不同崗位特征，同時又要有一定的可比性，以確保公正、公平。三是要建立多樣性指標的績效考核體系。多樣性的指標就是滿足多樣性的需求，讓每個人都有獲得獎勵、成為最佳的機會。四是任務目標要合理，易被教師認同，同時目標要可衡量、可達成。五是在績效評估階段，要注意使用既定的、合理的評價方法與衡量技術，公正、科學地評價每一個教師的工作績效。對工作業績的準確評估，能強化對未來的激勵價值。[3]

2.績效和獎勵的關系。這是指個體經過努力取得良好工作績效所帶來的對獎賞的期望。如果教師認定通過努力工作會得到相應的獎勵，那么他們的積極性就會很高，相反，如果許多人認為在他們的工作中績效與獎勵的關系并不明確，激勵水平自然會降低。因此學校應該向老師作出針對績效獎勵的承諾。一是注重績效管理制度和文化建設，為績效—獎勵的關系提供明確的制度保障。二是注意獎勵方式的靈活性和多樣化。管理者要注重了解下屬的期望和他們最看重的獎勵，實施個性化的獎勵和多樣化的獎勵，適應不同個體的不同需要，這樣可以提高他們對結果的效價。

3.獎勵和個人目標之間的關系。這主要是指完成任務后得到的獎勵可以滿足個人目標或個人需要的程度，以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。如果得到了獎勵，這種獎勵對個人來說是有價值的，是與自己追求的目標相一致的，那教師會感覺到為此努力付出是值得的，是有意義的，動機水平就高。否則，千篇一律的獎勵并不會讓所有人滿意，例如有些教師努力工作希望獲得提拔，但得到的卻是加薪；有些教師希望得到一個培訓提升機會，但實際上僅得到領導幾句安慰的話而已，這會讓他們失望，喪失工作動力。因此，領導一定要重視個性化和差別化獎勵的激勵作用，讓教師在完成集體目標的過程中逐漸完成個人目標，充分激發教師的動機水平。

綜上所述，期望理論的關鍵在于弄清影響努力的兩個因素——期望值和效價，需要同時考慮到兩個方面的主要作用，為此我們需要建立科學公平合理的績效評估機制，處理好個人目標、績效和獎勵之間的三種聯系，即努力與績效的聯系、績效與獎勵的聯系以及獎勵與個人目標滿足之間的聯系。在付出努力能夠預期得到心滿意足的回報的情況下，廣大教職工就會充滿活力、激情和動力。

[ 參 考 文 獻 ]

[1] 王七萍.淺談弗羅姆期望理論對知識員工管理的啟示[J].安徽廣播視大學學報，2007， （4）：39-40.

[2] 王影星.期望激勵理論在成教教師管理工作中的運用[J].繼續教育研究，2011， （7） ：54-55.

[3] 傅曉敏.高職高專教師激勵實踐中存在的問題及對策[J].青海師范大學學報（哲學社會科學版），2007，（2）：152-153.

[責任編輯：雷 艷]