企業人才管理與行為改變技術研究

[摘 要] 企業人才管理有必要運用行為改變技術的相關理念，本文首先對行為改變技術的相關內涵進行了分析，進而探討了企業如何運用行為改變技術來加強人力資源管理的措施。

[關鍵詞] 人才管理； 行為改變技術； 內涵； 措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 055

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）15- 0086- 02

1 引 言

隨著科學的發展和生產技術的不斷提高，勞動者的素質越來越高，對生活的追求也越來越高。同時，在以微電子技術為標志的信息時代，管理的不確定性增大，人在工作中的能動性對工作效率和質量越來越具有決定性作用。這要求組織行為尋求“人”與“工作”的相互適應，把人的發展和項目的發展、企業的發展有機地聯系在一起，因此要更加重視人才的開發，提高人的能力，激發人的活力，并且要更加重視個體、群體與整個組織系統的有效性管理。

行為改變技術是一種客觀而系統處理行為的科學方法，這種方法的應用主要依靠實驗心理學的行為原理與技術，并注重處理效果的驗證程序，以解決個人與社會問題，增進人類適應的功能。因此，行為改變技術可應用于幾乎所有的人類行為情境，包括一般教育培訓、心理治療、企業管理、社會工作以及員工輔導等方面。行為改變技術的應用成效卓著，而且其發展也相當迅速，在工商與人力資源管理方面的應用，包括培訓管理人員如何利用增強原理來提高員工的工作效率和工作品質，以及如何通過獎金制度來提高業務人員的工作業績等。

2 行為改變技術

2.1 增強原理

強調行為的改變是依據行為的后果而定，后果如果是愉快的、正面價值的，則其行為出現的頻率就會增加。反之，行為的后果若是不愉快的、負面價值的，則這一行為出現的頻率就會減少。如果一種增強物是受喜愛的，就稱為正增強物。反之，如果一種增強物是受厭惡的就叫做負增強物，或稱之為厭惡刺激。在生活或教學環境里，我們常運用“正增強物”來加強某一行為傾向，稱為“積極增強”，或稱為獎賞；如果停止以“負增強物”為手段，來引誘某行為的形成，稱為“消極增強”。

2.2 處罰原理

當個體表現不正當行為時，如果直接給予個體所厭惡的刺激，或是以剝奪個體正在享用的正增強物為手段，而使不正當的行為出現頻率減少，或是完全消除，就稱之為“處罰原理”的運用。斯金納曾提出兩種處罰方式：一是當不正當行為出現，即實施一種“厭惡刺激”或懲罰物，以便收到抑制的功效，就是一般所說的“懲罰”；二是當不正當行為出現時，及時撤銷個體正在享用的“正增強物”，迫使個體不敢再犯，就是所謂的“隔離”。

2.3 逐步養成原理

運用“逐步接近法”連續增強與終點行為有關的一連串反映，以塑造新行為的過程，稱之為“逐步養成”。指導個體養成某一項較復雜或較困難的行為習慣時，若一次就要完成百分之百，恐怕難以成功。因此，務必先設法激勵個體愿意踏出行為的起點，然后分段增強，逐步塑造，方可達成終點行為。

2.4 類化原理

把達成的行為加以類化到其他的情境中，譬如敢爬梯子的恐高癥當事人進而敢上大樓或搭飛機就是類化原理的運用。在教育環境或是正式的行為改變方案里，相當重視類化現象，“在教育情境，或是訓練情境所建立的反映，是否也會在其他自然的生活環境中有所表現？”“若答案是肯定的，則其類化效果可以持續多久？”“訓練效果若無法類化到實際生活的情況，應當如何來解決這一困境？”等都是教育所關心的問題。

3 企業如何運用行為改變技術來加強人力資源的管理

3.1 增強原理方面

這主要作用于薪資管理策略。薪資是企業組織對于員工服務所支付的報酬，根據增強原理及心理學家的看法，若行為之后會得到快樂的經驗，那種行為就可能會再發生，使該行為持續下去的增強力量都稱之為“報酬”。員工若察覺到報酬是他們渴求的，而且報酬只有在工作表現之后才會給予，工作表現越好就給予越多，于是良好的工作績效所得到的加薪、升職效果，都可算是組織對工作所提供的報酬。報酬又可分為財務性與非財務性報酬，若員工的所得是以現金給付且對組織直接產生成本負擔，即為財務性報酬，包括工資、薪酬、津貼、各種獎金、紅利、福利等均屬于該范圍。這些財務性報酬必須滿足員工的各種需求，更重要的是能通過報酬的提供而激發員工的工作動機，因而達成組織的目標。若組織支付員工的酬勞不是以現金給付，則稱之為“非財務性報酬”，包括工作環境、假期、升遷或因身份地位而來的某種特權，或免費旅游等均屬于這一范圍。

3.2 處罰原理方面

這主要是職位管理策略。員工工作的升遷與調動不過是一種形式的任用而已，且專指為組織內老員工的指派，凡是調任同一級的職位、工作、職稱的情況屬于平調，調任較低級別的職位、工作、職稱等情況屬于降調。員工工作的升遷與調動基于組織業務的調整或個人的工作表現，調動的目的在于加強人力資源運用、提高工作情緒與增進工作效率。若員工個人工作表現欠佳、工作效率低落，可以采用本文處罰原理方面所介紹的兩種處罰方式：一是將員工“平調”至較不受歡迎的職務，即實施一種“厭惡刺激”；二是將員工“降調”至較低職級的工作，迫使個體不敢再犯，這就是所謂的“隔離”。

3.3 逐步養成原理

這主要體現在組織學習策略方面。成功的企業應該擴大無形資源的運用，并將無形資源導入生產功能中，以形成企業所需的“核心智能”。組織學習的目的即在于如何擴散核心智能，并運用于新的作業流程或系統中。甚至可用以診斷問題、了解客戶需求與發展新的核心智能。這種核心智能一般包括靜態、動態與創新3種類型。

3.4 類化原理方面

這主要是員工教育培訓策略的內容。學習變遷涉及一種情境中學習的智能能否轉移或運用到另一種情境的問題。員工培訓就是一種學習變遷的作用。工作培訓即在人為或模擬情境中，希望其培訓成果能夠遷移到實際工作中。一般而言，培訓情境與工作情境的刺激與反應完全相同時，遷移量最高，當兩個情境無關時，就沒有學習變遷。若刺激相同，而反應相反，遷移量就是負值，呈現相反的學習作用。

主要參考文獻

[1] 趙步同，朱正奎. 人力資源管理行為與績效的關系研究[J]. 科學管理研究，2007（6）.

[2] 武欣，張德. 人力資源管理的“行為化”趨勢[J]. 科學學與科學技術管理，2005（12）.