基于縣級煙草公司員工激勵約束機制的探索與研究

[摘 要] 國有企業受體制的影響，在經濟轉軌過程中，沒有跟上市場步伐，薪酬分配體系基礎薄弱，薪酬激勵機制比較單一，效果不明顯，員工積極性不高，嚴重影響和制約了企業的發展。本文以某縣級煙草公司具體做法為例，探討當前我國縣級煙草企業的員工激勵因素，從而提煉出一套具有行業借鑒意義的系統性方法。

[關鍵詞] 煙草企業； 人力資源管理； 激勵約束機制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 042

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）010- 0075- 02

1 基本情況

某縣煙草公司成立于1983年，現有員工330人。負責全縣煙草專賣管理、卷煙銷售、煙葉種植收購工作。近年來，根據上級公司精神，該公司在人事、用工、分配制度方面進行了一系列大膽改革與探索，效果顯著。為了進一步鞏固和完善改革成果，公司組織開展了關于員工激勵約束機制方面的探索與研究工作，通過對企業的系統性調研與診斷，提出了建立員工激勵約束機制的5大因素，以指導公司相關制度的完善和梳理，為企業管理水平的全面提升奠定了堅實的基礎。

2 制約員工積極性的主要因素

該公司經過多年的發展，在專賣管理、煙葉生產、市場營銷及內部管理等方面取得了優異的成績，但由于企業歷史和體制的原因，存在以下制約員工積極性的因素。

2.1 人員進出機制不完善

由于企業所在的行業屬性及歷史原因，目前大多數縣級煙草企業還無法按照現代企業組織運營的要求對人力資源方面進行系統的管理和開發，特別是企業對人才甄選、培訓、任用和退出未形成一套完整機制，在一定程度上制約了煙草企業員工素質全面提升與發展。需要的人才進不來，不需要的又出不去。

2.2 部門流程須優化，崗位職責要界定

縣級煙草企業的組織架構大多數是參照省公司或市級公司的模式進行設計，但由于員工素質能力的差異及企業運行過程中形成的職能變換，造成了部門職能的交叉和重疊。同樣，由于員工的甄選沒有按需求規劃，員工編制趨于緊張和人才專業不對稱，從而導致具體崗位上“趨易避難、責任推諉”等現象。

2.3 缺乏科學的全員績效考評體系

績效考核作為企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營目標所必需的一種管理手段。公司改革前沒有實行全員的績效管理，具體崗位沒有形成統一的考核方法，因此員工考核結果無法實現，更無從實現員工的薪酬晉升和職業規劃。

2.4 收入分配機制不夠合理公平

薪酬歷來是員工最關心的方面，也是引導職工完成組織目標的重要杠桿。但由于未進行以崗位價值為導向的績效工資模式，因而在發放員工績效工資時還存有大鍋飯的現象。同級同待遇，同崗同績效，不能真正形成按崗取酬、按勞分配的公平局面。因此，提高員工的工作積極性，建立淡化員工身份的收入分配制度顯得尤為重要。

2.5 員工培訓體系和晉升渠道須完善

培訓是一個組織提升職工素質的重要手段，也是一種激勵措施。應結合不同工作崗位所需技能和企業未來發展的要求，對公司所有員工進行有計劃、有步驟的培訓，既考慮企業人才素質的需要，又要降低員工由于知識更新慢而造成的工作開展困難風險。

3 基于煙草企業員工激勵約束機制建立的主要做法

該公司依照行業相關制度，在內部用工分配制度提升基礎上，結合自身的管理優勢及國內外相關理論研究，全面分析并提出了一套有利于員工激勵約束方面的科學創新機制。主要從以下5個方面進行。

3.1 優化組織結構，職責界定清晰

現代人力資源管理是建立在清晰明確的組織框架下的，該公司根據上級公司相關的機構及人員設置規定，提出了2011-2015年的人力資源規劃實施方案，在明確部門及崗位的職責情況下，結合生產經營發展和管理信息化建設，員工數量由現在的330人逐步過渡到2015年的250人以內。并對公司業務工作流程進行了優化，對部門及崗位的工作職責、任職條件與資格等進行了細化和重新界定。通過工作分析，理順了部門與部門、崗位與崗位之間的工作關系，形成了規范化、標準化的《部門職責描述》和《崗位職責說明書》。這種對部門及崗位的權限、職責、勝任條件、工作量等定性和定量的明確規定與要求，不僅為員工的選聘、培訓提供了標準，同時也為崗位價值評價、績效管理、薪酬激勵和其他人力資源管理活動提供了科學的依據，更加有利于員工發揮崗位工作的主動性和能動性。

3.2 建立以崗位價值為導向的激勵性收入分配制度

該公司是省公司確定的收入分配制度改革的試點單位，通過2年的實踐與摸索，制定了一套以崗位價值為導向的激勵性收入分配制度實施辦法。

3.2.1 實行崗位工資薪點制

崗位工資是依據崗位責任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格確定，集中體現不同崗位的勞動差別。該公司崗位工資標準實行薪點制，共設15個崗級，每個崗級設9個薪點級。崗位工資和年度公司經營效益掛鉤，確定合理的系數。并根據員工的年度考評成績進行升降。

3.2.2 建立以崗位價值為導向的績效工資

該公司員工的績效工資主要是體現崗位勞動的績效差別。員工的績效工資與其所在崗位的崗位績效工資系數相對應，執行同一績效工資基數標準。崗位所對應的崗位績效工資系數通過對崗位的科學評價計算得出，績效工資按公司全員績效考評實施辦法的考評結果掛鉤兌現，實行動態管理。

3.3 細化關鍵業績指標體系，建立科學考評機制

建立科學的考評機制，通過對績效考評結果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創造性。考核的主要內容主要是員工的出勤率、工作計劃（總結）、工作態度、工作業績、工作能力。其中工作業績的考評主要是考評定量與定性相結合的崗位關鍵業績指標。績效考評的結果成功地運用在2個方面，① 用于員工績效工資的確定。② 用于員工崗位價值晉升、崗位異動、培訓指導和職業規劃等方面。考核成績優秀的員工，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位薪點工資價值序列中的區間規定，其享受的崗位工資可以晉升一檔，從而薪酬標準得到晉升，有利于發揮考核激勵作用。考核結果讓員工清楚上級對自己的真實綜合評價，找出自己在工作中的差距和不足，提出改進工作績效的措施，提升自己的工作業績。對于考核優秀者可以根據自己意愿提出輪崗鍛煉或是提拔使用；對于考核不稱職的由公司進行下調級別使用，特別是連續年度不稱職的員工可以給予待崗培訓或解除勞動關系。通過績效考評對員工工作狀況及其能力和貢獻做出客觀評價，使員工工作中潛在問題得以充分凸現，從而建立起一條與員工正式溝通的渠道，促進了企業管理的公正和民主，激發了員工的工作熱情，提高了工作效率，同時也為公司的人才選拔、職業規劃等提供了信息依據。

3.4 開辟員工職業晉升通道

（1） 開辟全方位的晉升通道，煙草行業員工職業生涯的發展通常只能通過管理崗位晉升來實現，為了進一步發揮崗位人才優勢，該公司開辟了管理崗位、專業技術崗位、職業技能崗位3條員工晉升通道，分別制訂了各通道及晉升資格和條件，并明確了各系列相對應的薪酬管理辦法，為各崗位類別員工的職業生涯規劃與發展提供了保障。

（2） 實施員工雙向競爭上崗，推進現代人力資源管理變革，激勵優秀員工到合適的崗位，必須打破傳統的人才選拔和員工聘用制度，建立不唯身份，而以業績、品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系，才能為企業可持續發展奠定堅實的人才基礎。

按照公司組織架構和人力資源的規劃工作，對員工的上崗采取部門和員工雙向選擇的方式，人人都有選崗申報的權利。員工按一定規則選擇崗位掛牌申報，由各部門按“德能勤績”從掛牌申報崗位的人員名單中摘取符合條件的員工。通過“掛牌選擇申報”和“擇優摘牌”方式來整合人力資源，以實現員工和崗位的合理流動。

（3） 建立科學的員工退出機制，根據公司發展和現代人力資源管理要求，制定了公司統一的員工管理辦法。無論何種身份員工，在公司雙向選擇中落聘，按照《勞動合同法》的相關規定進入待崗或解除勞動關系的分流狀態。打破了過去正式員工端“鐵飯碗”，聘用員工端“泥飯碗”的用工傳統，提高員工的競爭意識，增強員工的緊迫感。

3.5 提升全員培訓

公司管理層不僅認識到培訓是員工職業生涯的需要，更加深刻地體會到企業價值的提升，文化力的加強，離不開員工自身人力資本價值的提升。只有企業員工人力資本不斷增值，企業的經營業績才能得以持續發展和提升，從而奠定企業文化的深厚物質基礎。公司借助人力資源改革的時機和創新氛圍，將培訓機會合理分配給全體員工，采取重點培養與全員培訓相結合，組織培養和個體努力相結合，內部培養和外部培養相結合的方式，開展全員培訓，激發員工的學習熱情，從而實現人力資源增值和二次開發。

主要參考文獻

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