國有企業員工績效考核問題研究

摘 要：對于現代企業而言，績效考核在企業管理中具有重要意義。特別是對于國有企業而言，實現績效考核體系與企業經濟效益與長遠發展規劃相結合，是企業發展的重要研究課題。本文闡述了國有企業員工績效考核的內涵，并針對國有企業員工績效考核現存的主要問題，提出了國有企業員工績效考核的解決策略。

關鍵詞：國有企業；績效考核；內涵；現存問題；解決策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 14-0000-01

二、企業員工績效考核的內涵

績效考核也稱績效評價，是對員工現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。對大多數企業來說，如果能夠有效的考核評價員工的績效，則不僅僅能掌握個體員工的貢獻和不足，更可在整體上為人力資源管理提供決定性的考評資料。由于績效考核并非孤立的、完全固定不變的，它受多種因素的綜合影響，與多種因素相互作用，是一項相對而言比較復雜的系統工程，因此又被稱為“績效考評系統（PAS）”。

所謂企業員工績效考核，主要指企業收集、分析和傳遞有關企業員工在其工作崗位上的工作行為表現、工作結果等方面信息的過程。衡量績效考核好壞的標準主要看兩個方面，一方面是看其做事是否正確，另一方面是是否始終正確做事。而若想實現預期目標，需要企業制定切實可靠的指標體系，把企業的宏觀整體目標進行分解，成為各個子單元，在此基礎上幫助各子單元不斷進行績效改進。而企業之所以要實行績效考核，其根本目的一是改善員工的工作表現，提高工作質量，加強和提升員工績效和公司績效，合理配置崗位和人員，促進經營目標的完成；二是為確定員工工資、獎懲、崗位變動、升降、教育培訓、解聘等重要的人力資源管理工作提供公正、客觀的依據，通過“計劃——實施——考核——改進”的管理循環，最終實現企業的經營目標。

毋庸置疑，績效考核作為人力資源管理活動中的一項重要內容發揮著獨特的作用。具體說來：績效考核可以使員工的積極性得到了極大的調動；考核讓員工了解自己目前的成績，使他們認識自己的優勢和不足；通過考核結果的利用，進行激勵與引導，可以改進工作績效；績效考核是獎勵的合理依據；績效考核還是員工晉升和培訓工作的依據；績效考核可以找出不足和差距以便將來改進；通過考核領導者更加明白：多給員工創造機會、多給員工搭臺，員工就會給企業回報。

二、國有企業員工績效考核現存的主要問題

（一）考核標準不科學。企業實施績效考核時，對于部分員工的工作無法進行量化，例如工作態度、團結協作關系、個人的事業心等，或者工作內容通常是某一事件的過程，成果不夠明顯，使得績效考核標準指標脫離崗位職責及工作任務，各種指標體系未能統一，無法進行大范圍或或相對比較，考核結果不具備可比性，因此，對企業經營狀況和經營者業績的評價無法形成統一結論。

（二）考核結果不規范。許多企業都存在領導好惡影響績效考核結果的問題。盡管部門主管對員工工作績效評價是主要的績效考核方式，然而主管對下級績效評價結果影響極大，部分主管經常以個人能力或好惡作為標準對員工進行評價。例如與自己關系好的員工給予高分，個人不認可的員工給予低分等。該做法勢必造成對員工表現或潛力的誤判.實際考核中無法規范化、程序化地進行操作，挫傷員工積極性。

（三）上級部門干預多。企業績效考核時，上級主管的直接干預是對企業員工的直接評判，容易造成績效考核出現偏差，使考核如同蜻蜓點水。由于考核主體是部門主管，受上級主管部門的直接干預，有些部門認為家丑不可外揚，因此睜一只眼，閉一只眼，得過且過。總是顧慮上級部門的意見，工作難以深入開展，無法提高積極性。如此一來，即使一些部門開頭轟轟烈烈，一旦深入下去，碰到上級的干預也會止步不前，只能也跟著走過場。

三、國有企業員工績效考核的解決策略

（一）打造優秀的企業文化。良好的企業文化可以凝聚和吸引員工，使其樹立與組織相同的目標，并將個人奮斗目標與企業發展目標結合起來，保持步調一致，從而營造出良好的工作狀態，形成有效的管理機制，推動企業的績效考核工作，從而有效發揮企業的創新潛力，提高企業的核心競爭力。

（二）建立科學的考核體系。績效考核必須堅持以企業的戰略導向為指導，才能確保實現國有企業的發展戰略。績效考核的導向性需要通過績效指標來實現，績效考核能否實現導向戰略，實際上需要通過戰略導向的關鍵績效指標的設計來實現。關鍵績效指標的制定必須建立在企業發展戰略的指導下，根據企業的年度經營計劃， 將企業的各項指標由企業到部門，由部門到員工層層分解。其次，要根據員工的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮員工在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下級之間的關系，最終確定各個崗位的績效考核指標。

（三）提供有力的領導支持。績效考核涉及企業的每一名員工，該項工作需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績乃至企業業績。因此，對員工工作質量的衡量可能涉及多名考核者。作為企業高層領導，必須站在改革的最前沿，積極參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種重視和支持，一起行動起來，形成思想與步調的統一。從而全面提升企業整體水平，建立起規范、嚴格、活力、效率的現代企業。

（四）形成規范的考核結果。要轉變觀念，改變過去國有企業自上而下命令式的做法，對企業員工考核結果要允許申訴，給被考評員工澄清事實的機會，以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒。同時，不能為了考核而考核，要讓績效考核發揮多元作用，不僅為勞動報酬與職務升降提供依據，還要為績效改進與制定培訓計劃、薪資調整和績效獎金分配，職位等級晉升和崗位調配以及員工職業生涯發展規劃等提供依據。要真正發揮績效考核結果的作用，做好績效反饋工作，通過分析判斷，形成考評成績，再反饋給職工，作為職工認清自身不足及努力改進的依據，從而自己今后的努力方向及工作目標。

參考文獻：

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