我國各地高新區國有資產整合模式探析

摘要：本文以我國各地高新區國有資產整合模式作為主題，首先，從組織形式、監管方式、內部管理方式三個層面對我國高新區國資企業的經營方式進行了分析，其次，簡析我國高新區國資企業的整合方案，即一個主體，業務部門型、一個主體，子公司型和兩個主體型，最后，從管理調研及業務整合模式和戰略規劃設計/組織結構設計兩個方向上提出了我國各地開發區國資企業未來發展的實施建議。期望本文的研究可以為業內人士有所裨益。

關鍵詞：高新區；國有資產；整合模式

引言

近年來，我國各地高新區國有資產整合模式的研究成為熱點問題之一，各地結合自身實際，提出了很多有效的方式，本文擬從運營和經營的角度，提出一套可行的方案。

一、對我國高新區國資企業的經營方式的分析

（一）組織形式

我國的高新區目前采用的最多的就是混合型管理模式，從公司形式上看是政企分開的，但實質上是政企合一。一般來說，開發區建設的早期一般采取行政主導型的管理模式和混合型中的政企合一型，以加強政府的宏觀調控職能和工作力度；正常運營和管理階段：混合型政企分開的管理模式更加適用。在政企分開的管理模式下，管委會作為地方政府的派出機構行使政府管理職權，不直接運用行政權力干預企業的經營活動，只起監督協調作用，開發公司作為獨立的經濟法人，實現企業內部的自我管理；開發區成熟階段：公司制的管理模式更適合開發區的發展，逐步向西方發達國家和地區的模式靠攏。

（二）對國資企業的監管方式

管委會應從經營計劃、財務預決算、融資、投資和資金支出等方面對國資企業的經營過程進行監管。具體來說，經營計劃財務預決算方面：決定集團經營方針，批準集團年度財務預算和決算方案；融資方面：審批集團融資計劃；投資方面：審批集團投資計劃；資金支出方面：監督檢查企業財務收支。

（三）國資企業內部管理方式

集團公司從使命和遠景出發，建立健全運作管理體系。可以從以下幾個方面推進：第一，業務管理：在集團和子公司之間劃分投資、開發建設、服務、等各項業務的決策權限，按照權限組織各項業務；第二，人事管理：通過對子公司的高層管理人員及財務負責人進行任免，保證集團戰略規劃得到有效執行；第三，財務管理：審批子公司的財務預算，對預算的執行進行控制，選擇合理的資金管理模式，對子公司資金使用進行管理，提高資金使用效益；審計：建立內部審計體系，對子公司經營活動進行審計監督，增強對集團經營風險的控制能力；信息控制：建立管理者定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事務信息報告等制度，掌握子公司的相關信息，保證集團及時、全面地掌握子公司經營情況。

二、簡析我國高新區國資企業的整合方案

（一）一個主體，業務部門型

所謂的一個主體，業務部門型，就是高新控股負責投融資、公共設施、房地產開發、園區經營業務，而業務部門承擔房地產、公共設施建設運營、工程管理工作。這種劃分的方式在我國很多的高新區都在應用，職責分工較為明確是其一個重要的特點所在。

（二）一個主體，子公司型

高新控股負責管理投融資、公共設施、房地產開發、園區經營業務，而高新控股劃分為各事業部，其下屬公司承擔房地產、公共設施建設運營、工程管理工作。這種劃分的方式在我國一些經濟較為發達成熟的地區應用較為廣泛，也開始逐步開始普及。

（三）兩個主體型

高新控股負責從事投融資、公共設施和房地產開發等業務，由各業務部門具體承擔，而園區經營公司負責園區經營，開發住宅和商業房地產，業務部門具體承擔房地產業務。這里面涉及到一個權力分配和適度集中的問題，需要認真西靠和妥善處理。

（四）小結

在起步階段，高新控股可以統一調配資源，由公司本部業務部門承擔房地產開發和公共設施建設和運營任務，運作效率很高，現有人力資源能夠滿足業務開展的需要，但當業務和人員擴大時這種結構就出現弊端，這種結構也可以滿足投融資需要；在目標階段，高新控股可以統一調配資源，安排經營工作，由子公司承擔房地產開發和公共設施建設和運營任務，可以明確資產的損益和經營責任，進行業務拓展，但現有人力資源不能支持這一結構，這種結構也可以滿足投融資需要。

三、我國各地開發區國資企業未來發展的實施建議

（一）管理調研及業務整合模式

做好管理調研及業務整合模式，首先，要做好人員思想工作，統一思想認識；其次，要精心準備，充分考慮工作推進中的各個環節；再次，對關鍵的工作環節嚴格把握，預防有可能出現的財務風險和其他風險，準備好預防控制措施；最后，保證改革穩步推進，工作平穩交接。

具體來說，高新區內的經營企業可以建立的模式包括以下幾類：第一，產業樓盈利模式：投資滿足客戶需求的產業樓建設，通過高質量的招商和服務獲得租金；第二，服務盈利模式：依靠流動資金貸款、擔保收費、收繳管理費和彌補日常運作開支，為園區入駐客戶提供服務來盈利，如技術平臺服務、商務支持服務等；第三，土地盈利模式：通過通過招商和產業聚集提升周邊土地價值，進行房地產開發或土地轉讓；第四，通過房租、產業樓等投資孵化中小企業，在企業獲得成長后引入外部戰略投資者或上市，實現資產增值并收回投資。

（二）戰略規劃設計/組織結構設計

對高新控股四大主營業務的戰略分析和規劃設計，主要內容包括：業務目標、業務策略、實施步驟、資源需求、財務收支計劃，風險及規避等。

一般的，在高新控股戰略規劃設計基礎上，完成對高新控股新的組織結構設計工作，合租要內容包括：部門設置目的、部門關鍵職責、主要組織關系等。具體來說，首先成立新的高新控股集團籌備領導小組，負責組織實施工作，籌備領導小組由管委會領導組成，制定籌備領導小組工作計劃，確定籌備領導小組內部分工，召開會議，安排工作，進行思想動員，使大家了解國有資產管理體制改革的目的和必要性；其次，清產核資、審計和資產評估，對準備并入高新控股的資產進行清產核資、審計和資產評估，該部分資產包括：齊魯軟件園、創業服務中心、出口加工區、東源供水、東新熱電、建設發展中心、物業總公司、保稅倉庫等；再次，資產劃轉進入高新控股，進行工商變更登記；然后，確定組織結構，確定高新控股集團本部組織結構，包括董事會、監事會、總經理、副總經理（含同級別）、部門設置和崗位設置，下屬公司組織結構不進行調整；最后，人員選聘：管委會選聘董事、監事，組成董事會、監事會以及其專業委員會，董事會聘任總經理、副總經理、財務負責人等人員，經理層聘任部門經理，各部門人員到位，從有關部門和下屬公司選聘人員時應考慮人員的足夠性，考慮到被抽調部門的接受程度。

結束語

推動改革成功的因素應該包括以下四個基本的方面：第一，管委會最高決策層的支持，對管理變革的號召力和推動力；第二，一個擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，在組織上做好準備工作；第三，充分的溝通，對國有資產管理體制改革的目的和意義、未來的目標進行傳達；第四，在改革過程的各個階段都具備必要的資源。（作者單位：四川大學商學院）

參考文獻

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