如何做好企業績效管理的探討

摘要：績效管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，本文將從企業績效管理的定義、目的出發，介紹企業績效管理的流程，重點分析了我國企業績效管理中存在的諸多問題，并探討成功實施績效管理的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識形態領域、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。

關鍵詞：企業；績效管理；人力資源；績效考核

1.企業績效管理概述

1.1企業績效管理定義

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，是以實現股東價值為驅動力，以績效合同、工作目標設定、個人能力發展計劃為載體，通過制定績效計劃及其衡量標準、定期指導和強化績效、最終評估、考核績效并以此為基礎確定員工個人回報三大步驟，實現對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，發揮各崗位優勢，調動全員工作積極性，從而提高公司績效，創造股東價值，實現先進科學的人力資源管理。績效管理是一個完整的系統，其關鍵是持續溝通，其核心是持續改進。

1.2企業績效管理目的

企業績效管理能夠提高決策層本身工作的規范化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；可以改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位（部門）摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。

2.企業績效管理流程

2.1計劃階段

績效目標來源于組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。

績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。

2.2執行階段

對于核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。

2.3檢查階段

對核心員工來說，純粹的結果導向，關注于績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發揮作用的手段或工具。

2.4改進階段

改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。

3.企業績效管理中存在的問題

3.1績效管理認識上的偏差

3.1.1從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊

對于績效管理的實施，許多中小企業的高層領導只是給予一般的支持，聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部，僅僅將它視為人力資源管理方法，沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓，往往采取回避應付的態度；各部門管理者作為績效管理實施的主體，或不參與績效管理的過程，或對考評制度不信賴，執行不力，或因評估者缺乏執行的技巧能力，以致影響績效考核結果的準確性；而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且人力資源管理專業人員缺乏相關技能和應有的培訓，過分關注文檔的管理等基礎性工作。

3.1.2把績效考核等同于績效管理

許多中小企業的管理理念還比較落后，他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理，往往用簡單的績效考核來代替績效管理，將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據，而沒有意識到績效管理的重要性。同時，過分強調員工個體的績效考核，忽視企業整體的績效考核。對績效管理的目的不明確，企業經營者更多地關心考核結果，而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰，導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。

3.2績效管理與戰略目標脫節

企業的一切經營行為和活動都應以戰略目標為出發點和歸宿，而績效管理的根本目標就是保證企業戰略目的實現。但在許多中小企業，有的沒有明確的戰略目標，因此也就無法將企業目標層層分解到部門和個人，即使經典的平衡記分卡也會變成華而不實的工具。目前，雖然很多中小企業意識到了戰略的重要性，開始制定本企業的戰略，但是再科學合理的戰略也需要企業全體共同努力去實現。而實踐操作中，很多中小企業的績效管理系統與戰略目標相分離，往往沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，不符合組織戰略發展的要求，在管理控制中未充分體現企業的長遠利益，雖然體系中的某些指標能指導局部工作的改進和提高，卻無法在整體上有戰略性的調整，促進企業整體績效的改進。

3.3績效計劃制定不合理

3.3.1制定程序不合理

在實際操作中，各職能部門經理及業務部門主管只做一些指示，余下的工作全部由人力資源部門來做，尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上，直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內應完成的各項工作的人，由他們與員工協商制定績效周期的計劃，能夠使整個計劃更加符合現實情況，更加具有靈活性，更有利于部門內部人員之間的合作。

3.3.2績效指標設置不科學

很多中小企業沒有從戰略的角度去理解，設計考核指標體系，在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中，指標的設計缺乏動態性。隨著中小企業內外部環境的變化，企業的戰略目標要進行相應的調整，依此分解的部門和個人績效指標也要發生相應的變化。但很多中小企業設計的考核指標未能根據組織環境的變化和戰略目標的調整進行相應的調整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的，方向一致的績效目標與指標鏈。

3.4缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系

3.4.1績效溝通不足

在日常的工作過程中，員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導，完全與管理者的個人風格有關。有的領導喜歡一竿子到底，什么事都管，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力； 有的領導則凡是看結果，過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我，說多了的是啰嗦。同時，各部門之間溝通較少，導致各部門之間協同作用較差，缺乏有效配合。

3.4.2績效考核體系不科學

許多中小企業熱衷于西方績效管理理念和方法，而不考慮對企業的適用性，只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套，結果導致水土不服。實踐中，有些中小企業往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法，常常顧此失彼，例如，有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺； 有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合平衡各方利益相關者。

3.5績效反饋的缺失

大多數中小企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的報表及表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣，很少及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后，在或短或長的時間里，對自己的工作表現，工作業績得不到及時反饋的不良后果是，久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極，不主動。考核結果無反饋具體表現在兩個方面： 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的態度，也有可能考核結果本身無令人信服的事實依托，反饋會引起巨大爭議； 二是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

4.企業績效管理的關鍵點

成功的績效管理是用來確保企業目標達成的一種管理工具。就是通過有效地整合與協調企業資源，達到企業成長與獲利的目標。 如果企業僅僅盯住績效管理系統的一個環節，那么，績效管理是不能很好地發揮作用的，殘缺不全的績效管理系統甚至還會阻礙企業的發展。因此，企業成功實施績效管理的關鍵點，可從建立企業“無為而治”的有機管理基礎著手。

1）企業“無為而治”的有機管理基礎，其現代化功能表現在“團體內的人員，都能夠自發自動去努力達成目標”。通過制定激勵機制和各項工作流程，即按制度規范嚴格要求，又強調人性化管理，關心員工，從而創造一個良好的氛圍，在科學的組織結構運行下讓員工自動自發的創造好的業績，真正實現人企合一。

首先，建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運行體系。包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程，并實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己的目標，有配套的合理的績效考核并實現目標管理，讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。建立企業各項流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經”。

其次，組建一支強有力領導者的高績效團隊。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長短期戰略目標，又要有極強的執行力。把組織制定的目標落實到位，才會有好的結果。通過自己的影響力，既要激勵和輔導下屬，更要進行有效的授權，把下屬潛能發揮至極致，帶領大家快速高效地完成團隊目標。

最后，有效地配置資源。把合適的資源配置到最合適的地方，把適當的人安排在適當的位置上，給予他們必要的支持和裝備。從而能夠為企業建立一種秩序，創造一種氛圍，一種環境、一種機會，或者是一種精神境界，使身處其中的每一位成員都能夠從中汲取充足的營養并受到教育，從而得到成長。

2）企業管理的最高境界就是不用管理，即“無為而治”。企業的無為而治必須建立在企業的有機管理之上，強調“給人們行動的自由去實現他們自己的構想，并對產生的結果負責”。老子的“無為”，即所謂人法地，地法天、天法道，道法自然，無為即自然，是老子哲學的基本觀點，無為不是什么都不做，而是含有不妄為，不亂為，順應客觀態勢、尊重自然規律的意思。用“無為”的態度去對待一切，順應自然的規律，輔助萬物自身的發展，不勉強用人為的力量去干擾它，不背離自然規律去追求個人的目的。體現的真實內涵是‘無為而無所不為’的思想。在達到理想的愿景之前，我們需要采用一系列措施，來保證績效考核的公正性，保證績效目標的不斷實現，并不斷強化企業各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是“有為”。而在企業績效管理能力逐步提高后，企業就通過優秀績效文化的建設和對人員流入的嚴格控制，逐步淡化這種強制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉化為員工內在的思想和行為，并最終取消強制分布，甚至淡化所謂規范的績效管理制度，以實現“無為而治”。

如何利用績效管理實現既定的目標？對于已經推行績效考核的企業，大多數都認為績效管理對目標完成具有重要意義，但是又怕推行失敗。面對此類問題，我們捫心自問，作為一項管理工具的績效管理，其實本無好壞之分，至于很多人認為“績效難，難于上青天”，究其根源，難在“不溝通，沒有管理，不能持續”。概括而言，就是“不能將績效管理執著到底！” 績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學，更是一門藝術。用的好，可以削鐵如泥；用不好，反而會割傷自己。因為任何目標的實現，沒有藝術的發揮，績效管理就會讓員工反感；沒有企業主管對目標完成的執著，績效管理就會“流于形式”。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的企業所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。績效管理將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位企業家案頭最為緊迫的任務之一。

5.結語

綜上所述，企業績效管理存在認識上的偏差、與戰略目標脫節、計劃制定不合理、缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系、缺失反饋等諸多問題，我們應把握企業績效管理工作的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識形態領域、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。（作者單位：1.中國銀行股份有限公司唐山市廣場支行；2.中國銀行股份有限公司唐山華巖南路支行）

參考文獻：

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[2]王健.績效實施經驗六法[J].程序員.2009（10）

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