我國商業銀行國際業務集中處理的對策探析

摘要：根據國際經驗，商業銀行通過流程再造，實行各項業務的集中經營管理，是商業銀行降低經營成本、提高工作效率、加強風險控制、實現專業化和集約化經營的必由之路。近年來，我國各主要商業銀行通過股份制改革和組織經營管理體制的再造，逐步實現了各主要業務的集中經營和管理，取得了一定的成績，但也出現了一些新問題，文章以商業銀行國際業務集中經營為例，深入探討提高商業銀行集約化經營管理水平和經營效益的對策。

關鍵詞：商業銀行；國際業務；集中經營

一、業務集中處理后產生的新問題

銀行國際業務集中處理，在降低經營成本，提高工作效率，加強風險控制的同時，在實際執行過程中也產生了一些新的問題。

（一）影響了對客戶尤其是對大戶的服務效率

銀行國際業務集中處理后，銀行內部按前、中、后臺形成了更加明晰的功能分工，前臺是面向客戶的營銷部門、中臺是風險控制部門、后臺是操作部門，專業化的分工協作，雖然從理論上說是有利于降低成本提高工作效率，但是，業務集中處理，一方面造成客戶在地域上遠離銀行專業人員，會在一定程度上降低客戶辦理業務的效率，如果客戶咨詢業務時不能得到專業的答復，更可能引起客戶不滿，嚴重時會導致銀行客源流失；另一方面，銀行內部也產生了前、中、后臺之間的溝通協調問題，如果處理不好，會直接影響到對客戶尤其是對大戶的服務和維護，影響到營銷效率，而客戶維護不好甚至流失，銀行的中間業務收入就會減少，直接影響到銀行利潤的實現。

（二）對前臺營銷人員的隊伍建設造成較大沖擊

在國際業務集中處理的初期，各級行原熟悉國際業務尤其是國際結算業務的員工大多數會轉崗到前臺營銷隊伍，從而充實了營銷隊伍，彌補了原客戶經理大多不熟悉國際業務的缺陷。但是實行國際結算業務集中處理后，國際結算業務由全行單證中心集中統一處理，除單證中心外的各級行要不斷培養出熟悉國際結算業務的國際業務從業人員，尤其是前臺營銷人員，難度加大，這不利于各級行國際業務從業隊伍的建設，也不利于各級行客戶經理學習、熟悉國際業務，從而將影響到各級行對外向型企業客戶的營銷和服務。

（三）較大地影響了各級行國際業務的營銷能力、營銷積極性和營銷效果

首先，國際業務集中處理后，各行所有貿易融資業務，均需經過信貸部門審批；所有外匯業務產品，均由公司業務人員為主進行營銷；各級行國際業務人員技術含量下降，部門職能弱化，導致國際業務部門的業務推動能力下降，有些行還取消了二級甚至一級分行以下的國際業務部的建制，結果造成基層行在組織架構與業務資源兩方面都缺乏推動貿易融資業務發展的手段與能力。

其次，國際業務集中處理后，由于大部分信貸審批人員對國際業務不夠熟悉了解，存在畏難情緒，擔心審批過程中不能把握相關風險，他們在具體業務審批過程中不知道應審核什么、該怎樣審核，常常把貿易融資業務視同貸款業務審核，因而在一定程度上影響了貿易融資業務的時效性。同時，由于業務分工與考核激勵機制尚未相應配套，對信貸部門而言，審批貿易融資業務，承擔了貿易融資業務信貸風險，但并沒有相應收益，即信貸人員所謂的“有成績是國際業務部門的，出風險是信貸部門的”。由于貿易融資業務內部協調成本增加，業務時效性受到影響，會造成部分業務流失。

再次，業務集中處理，原國際結算骨干人員脫離審單工作，充實和加強營銷隊伍后，由于面對的不僅是國際業務的營銷，更重要的是本幣業務的營銷，營銷重點發生變化，最終未必實現加強國際業務營銷的初衷。

最后，由于業務集中處理后，一線營銷人員越來越少接觸實際的單證操作，缺乏較深厚的專業知識和經驗，在營銷過程中可能無法對客戶提出的業務細節問題給出專業答復，將直接影響營銷效果。

二、對策建議

針對國際結算業務集中處理后產生的一系列不利于業務發展和效益提高的新問題，筆者認為，商業銀行應當進一步采取相應對策和措施。

（一）單證業務的集中處理不宜追求一步到位

單證業務的集中處理需根據客觀環境的發展變化，有步驟、分階段地平穩實施，以順利地渡過銀行分支機構之間以及銀行與客戶之間的調整磨合期。對于業務量大的大型銀行也可考慮按區域設立幾個分中心或專為一些大客戶設立大客戶服務分中心，以提高對優質客戶的服務效率和服務水平，真正建立“客戶中心型”的流程組織。

（二）提高電子化水平，加大科技支持力度

國際大銀行實行國際業務集中處理，都是以其較先進的科技產品和網絡技術為依托的，可是國內一些銀行在自身電子化水平還比較低的情況下，就開始推行業務集中處理，結果不得不以犧牲效率或降低對客戶的服務水準為代價。為了真正提高業務集中處理的效率，各行應加強與業務集中處理相關的核心業務處理系統、影像創建和文件傳輸系統及其它相關配套系統的建設，構建較先進的國際業務集中處理平臺時捕捉并予以內化為審計實施的項目。

（三）完善考核機制，加強部門間的協調配合

許多商業銀行國際業務實行集中處理后，所有外匯業務產品，均由公司業務人員為主進行營銷，所有貿易融資業務，均需經過信貸部門審批，取消了國際業務部門原貿易融資業務的日常管理與業務審批職能，改為由信貸審查部門負責企業的資信狀況、財務狀況和經營管理狀況的最終審核并決定是否辦理貿易融資業務。這些部門職能調整后，國際業務部門職能進一步專業化，國際業務經營進一步本外幣一體化，貿易融資業務能否發展主要取決于公司部門和信貸部門對貿易融資業務的重視與配合程度，除了要提高全行對貿易融資業務重要性的認識外，還應建立起相應的考核和激勵機制，建立起部門間責任共擔、利益共享的機制，加強部門間的溝通、協調和配合。

（四）加強對前臺營銷人員的業務知識培訓，加強隊伍建設

為了彌補國際業務尤其是國際結算業務集中處理后，各級行的國際業務從業人員尤其是負責前臺業務營銷的客戶經理不了解、不熟悉國際結算業務、貿易融資業務和外匯資金業務的狀況，要加大對這些人員的業務培訓力度，創造機會讓這些人員到單證中心、資金營運中心去深入學習并實踐國際結算業務和外匯資金業務的具體操作流程，提高認識水平，從而提高整個客戶經理隊伍的國際業務素養，不斷提高本外幣業務的綜合營銷能力。

（五）應經濟合理地選擇單證中心的地理位置

從真正節約成本的角度出發，中資銀行單證中心的設立，應像國際大銀行一樣將全行的單證中心設在人力成本和場地等辦公成本都相對低廉的二線地區、二線城市，而不是像現在國內的某些銀行一樣，將其設在人力和辦公成本都比較昂貴的一線中心城市，甚至是各行的總行所在地，這與國際上著名的跨國銀行設立單證處理中心的初衷是完全背道而馳的，并不能很好地實現節約經營成本的目的。

總之，對我國商業銀行而言，究竟應該在多大程度、多大范圍內對業務進行集中處理才是最優的，還有待各行視各自的實際情況而定，并根據情況的變化及時做出相應的調整。（作者單位：蘇州大學東吳商學院）

參考文獻

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[2]林清勝，周星.本幣路徑依賴與中資商業銀行國際業務的發展[J].財經研究，2004（2）