淺談公司組織結構的發展變革

摘要：當今企業組織面臨的挑戰與變革前所未有，市場環境的迅速變化對企業組織生存與發展提出了更高的要求。任何一個優秀的企業，都會毫不例外的將組織不斷變革作為其存續和騰飛的核心任務之一。本文闡述了企業組織結構變革對于企業發展的重要意義，介紹了組織結構的類型及特點，并探討了其發展趨勢。

關鍵詞：公司；組織結構；管理；變革

一、引語

當今企業組織面臨的挑戰與變革前所未有，市場環境迅速變化對企業組織生存與發展提出了更高的要求。一個良好的組織結構必須平衡考慮分工、權利配置、業績管理和激勵系統的設立。一個優秀的企業，都會毫不例外的將組織不斷變革作為其存續和騰飛的核心任務之一。

二、企業組織結構變革的意義

適當的組織結構，能夠清楚地界定每個組織成員的權責角色，再加上適當的協調與控制，組織的工作效率將會提高，組織的整體表現亦會較出色。相反，當組織的結構與其管理需要之間出現脫節或交叉時，將導致決策延誤、應變失誤、成本高漲及士氣低落等問題。

建立適當的組織結構，可以使公司的各項業務活動順利進行，減少矛盾與摩擦，避免不必要的協調，提高工作效率。一個科學而完善的組織結構的建立，有利于提高領導者的決策、指揮和協調的能力，有利于發揮員工的主動性、積極性和創造性。

三、組織結構的類型及特點

1.直線制組織結構

直線制組織結構是一種集權式的組織結構形式，它是最早使用同時也是最為簡單的一種結構。組織中各種職位按垂直系統直線排列，各級管理者執行統一指揮和管理的職能，不設立專門的職能機構。這種組織結構具有如下的特點：一條指揮的等級鏈，職能的專業化分工，權利和責任的一貫性政策，工作的標準化。

直線制組織結構的優點是機構簡單，指揮管理統一，責任和權限比較明確，作出決策比較容易、迅速；領導和指揮權力高度集中在企業最高負責人手中，能夠避免多頭領導，使下屬人員不會得到相互抵觸的指令，便于全面執行紀律和進行監督、檢查。缺點是在企業規模較大的情況下，如果將所有的管理職能都由一個人來承擔的話，對于這個人來說將是很大的考驗，因為一個人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一個人來決策難免會出現很多差錯，具有全盤視野的管理者難于培養。下級絕對服從上級，組織呆板，缺乏彈性，容易造成獨裁式管理。

2.職能制組織結構

職能制組織結構又稱為“U”型結構，它是以工作方法和技能作為部門來進行劃分。在現代企業中許多業務活動都需要有專門的知識和能力，通過將專業技能緊密聯系的業務活動歸類組合到一個部門，可以更有效的開發和使用技能，提高工作的效率。當組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對組織來說是最為有效的。對于只生產一種或少數幾種產品的中小組織而言，職能制組織結構是一種有效的選擇。

職能制組織結構的優點為生產技術比較復雜、管理工作分工比較細致，能夠充分發揮職能機構的專業管理作用。同時由于吸收專家參加管理，提高了專業化管理程度，減輕了領導人員的管理負擔，使他們能集中精力來完成自己的職責，便于組織內部的溝通順暢。它的缺點是由于實行多頭領導，妨礙了對企業生產經營活動的統一指揮，容易造成管理混亂，不利于劃分直線管理人員和職能管理人員的職責和權限，工作上會造成互相推諉；另外，各部門容易從本部門的出發點去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部門分立、各自為戰。還有，由于各部門業績評價的基準不同，究竟哪個部門工作出色，難以作出準確評價，而且由于評價標準的不一樣，部門之間容易造成對立情緒。比如制造部門為了削減成本，贊成減少產品的品種；而銷售部門為了擴大銷售額，贊成多生產不同品種的產品。

3.直線職能制結構

直線職能制結構是20世紀應用最廣泛的企業組織結構形式之一。它是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門，即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構模式適合于復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。

直線職能制組織結構的主要優點是各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部門的生產、技術和其他活動進行有效的指揮，以適應現代企業管理工作比較復雜和細致的特點；同時，由于每個部門都是由直線領導人員統一領導和指揮，從而可以滿足現代企業的生產經營活動需要統一指揮和實行嚴格責任制度的要求。它的缺點主要是企業生產經營活動中的許多問題需要部門共同協商解決，但由于部門分管不同的專業管理工作，觀察和處理問題的角度不同，往往會產生許多矛盾，影響到問題的及時處理和妥善解決，從而耽誤工作。此外，這種組織結構形式不利于各部門之間的意見溝通，有些問題各部門要向直線領導人員請示報告后才能處理，使得高層管理人員陷于日常事務之中，不能集中精力考慮和研究企業的重大問題，同時也使得經營決策遲緩、工作效率不高。

4.事業部制

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，其一般做法是按照企業所經營的事業，包括按產品、地區、市場等設立若干事業部。總公司成為決策中心，保留人事決策、預算控制和監督權力，并通過利潤等指標對事業部進行控制；各事業部在總公司的宏觀領導下，擁有經營自主權，從產品設計、原料采購、成本核算、生產制造，一直到產品銷售，均由事業部及其所屬工廠負責，實行獨立經營、獨立核算、自負盈虧，它們既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位；各事業部下面的生產企業則是成本中心。

事業部制組織結構的優點是提高了管理的靈活性和適應性。由于各事業部單獨核算、自成體系，在生產經營上具有較大的自主權。這樣既有利于調動各事業部的積極性和主動性，有利于培養和訓練高級管理人才，又利于各部門之間展開競爭，從而有利于增強企業對環境條件變化的適應能力。其次事業部制有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業大政方針的決策。而且，事業部制便于組織專業化生產，便于采用流水作業和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。事業部制組織結構的缺點是增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。而且由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換困難，相互支援較差。各事業部經常從本部門出發，容易產生不顧公司整體利益的本位主義和分散主義思想。

5.矩陣制組織結構

矩陣制組織結構是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。在矩陣制組織結構中，既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統。

有的企業同時有幾個項目需要完成，每個項目要求配備不同專業的技術人員或其他資源。為了加強對項目的管理，每個項目在總經理領導下有專人負責。因此在直線職能結構的縱向領導系統的基礎上，又出現了一種橫向項目系統，形成縱橫交錯的矩陣結構。其中項目小組一般是由擁有不同背景、技能、知識、分別選自不同部門的人員所組成的。組成工作小組后，大家為某個特定的項目共同工作。

矩陣制組織結構的優點是將組織的縱向聯系和橫向聯系很好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題。具有較強的機動性，能根據特定需要和環境活動的變化，保持高度民主的適應性。矩陣制組織結構的缺點是在資源管理方面存在復雜性，人員的穩定性差。因為各小組成員從個職能部門臨時抽調，任務完成以后，還回到原職能部門工作，容易使小組成員產生臨時觀念，不安心工作，對工作產生一定的影響。此外，矩陣制結構還容易造成權責不清的情況。組織中每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，存在職權關系的混亂，容易造成管理秩序不良，組織工作變的沒有效率。

總體而言，各種組織結構沒有絕對的優劣，只有根據企業發展變化的實際需求，設計最適合企業的組織結構，才能達到理想的效果。

組織結構的評價

在工業時代，官僚制組織相當出色地滿足了許多需要，但也存在一些弊端。在官僚制組織里，由于層次較多，一方面信息傳遞速度慢且容易失真，另一方面嚴重阻礙了不同部門和具有不同知識結構的人員間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達。同時，組織頂層匯集太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔過重，或向底層的委托不足，容易造成決策遲緩或質量不高，降低了企業的競爭力。由于管理層次較多、部門設置重復，造成機構龐大，人員眾多，使得管理機構臃腫，人浮于事，出了問題，互相推諉，造成管理效率低，管理費用多的局面。大大束縛了員工的積極性、創造性和主動性，使員工對組織目標的認同度低，不利于形成學習型組織。

四、發展趨勢展望

1.扁平化

層級的減少是現在企業組織結構變革的最顯著的特征，其結果是使企業組織效率得以大幅度提高。即公司傾向于更少的管理層。但是管理體系的扁平化并不是簡單的減少管理層次，它還要求扁平化的組織“授權”給操作層的員工，把制定決策的權利下放到公司的“最前線”。扁平化結構的提出主要是源于二十世紀70年代以來，市場的全球化趨勢，使競爭加劇，組織需要更迅速、更靈活的反映市場的變化，激勵人們不斷提高生產率，以次消除因管理層極過多而帶來的遲緩。GE的組織結構改革很好的驗證了這一趨勢。在韋爾奇上任之后，刺激創新和提高生產率在當時成為一種迫切的戰略要求。通過大規模的組織結構變革，在10多年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半。對比改革前后，人員裁減近乎一半。隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發生了質的飛躍。

2.企業組織學習化

所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織具有如下特征：①組織成員擁有共同的愿景；②組織由多個創造性團體組成；③善于不斷學習；④扁平式的組織結構；⑤自主管理；⑥組織的邊界被重新界定；⑦員工家庭與事業的平衡。

3.網絡化

越來越多的研究表明，社會分工的細化使得現實世界中企業和市場表現出更多的和諧共存而不是相互代替的關系。除了市場和企業以外，還存在網絡這樣一種協調企業間關系的組織形式。網絡組織的形成過程是其成員通過相互博弈達到動態均衡的過程。網絡化組織的核心思想是以事為中心，只要有利于事情的完成，可以越過組織層次。運作上，強調運用團隊的交叉功能，把組織內不同部門，不同層面的人聚集到一起。在這種新趨勢下，組織更強調的是團隊而不是個人工作作為活動合作的基礎。按照傳統的組織原則，職責劃分要講求明確和穩定，而在網絡化組織，職責并不要求太明確，應留有一定的彈性，而把握這種彈性的原則就是把事情做好，令顧客滿意。而且網絡化組織中的職責也是動態的，隨時會根據任務形成各種規模、各種形式的團隊來完成工作。組織允許發展廣泛的、水平的或雙向垂直的信息共享系統。企業組織內部部門、員工之間的網絡化關系適合于信息的有效傳遞和對日常問題的處理。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流，可增進員工之間的了解，提高其學習能力，并增強部門之間的協同能力，有利于處理復雜的項目，形成競爭優勢。網絡式的組織關系能使企業適應研發新產品的復雜性，提高了成功的概率。企業組織網絡化有內部網絡化和外部網絡化兩種形式，內部網絡化以企業內部各部門、人員為網絡節點；外部網絡化是以本企業和外部企業為節點形成企業之間的關聯。企業外部網絡化最終形成的就是企業網絡，它的表現形式是企業集群、企業聯盟和虛擬企業。

4.柔性化

依照組織過去的常規和慣例來辦事，使的組織的成功越來越困難。如今公司越來越注重對企業員工，客戶及其利益相關者的多樣化需求靈活地做出反應。在這種趨勢下，組織更多的是采用了一些臨時性的結構。這些結構并不影響個體的正式職位或是正式的組織結構，而是使得雇員和資源能夠快速重組，以便解決待定問題并起關鍵性的連接作用。戴斯認為，在目前企業組織重新設計的浪潮中“精益”和“靈活性”成了兩個最主要的追求目標，因此減少非核心部門和柔性運作成了必不可少的手段。柔性化的趨勢是受到了幾個因素的驅動：一是競爭的強化，按照客戶的需求制定新產品和服務的能力將日益成為競爭優勢的源泉；二是人們生活差異化的需求刺激了日益多元化的勞動力需求；三是復雜和不可測的外部環境使組織之間越來越相互依賴，組織之間有了某種網絡關系。

企業組織柔性化可以使企業反應更加機敏，能夠隨時根據組織自身及環境的需要進行靈活的調整，可以保證組織中各個部門特別是市場部門能夠在市場變化中迅速的進行調整，從而強化組織的快速應對能力和綜合實力，最終塑造組織的核心競爭力。

五、結語

綜上所述，在扁平、柔性、創新原則指導下，構建一個基礎框架相對穩定與團隊工作柔性化相結合、以并聯方式聯結的各知識源地位平等、責任權利相對應的組織結構，才能使企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。因此，企業必須設計出靈活多變、充滿活力的組織體系。（作者單位：中國銀行股份有限公司唐山分行）

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