多品牌沒那么容易

快時尚已經(jīng)嘗到了多品牌戰(zhàn)略的甜頭，最好的證明就是ZARA的副牌Massimo Dutti、Bershka與H&M的副牌COS、Monki已經(jīng)成為國內(nèi)大型購物中心的常駐力量。如今，快時尚多品牌戰(zhàn)略又將增添新丁——GAP集團旗下品牌Old Navy將于明年進駐上海。為此，《紡織服裝周刊》記者專訪了GAP大中華區(qū)總裁Jeff Kirwan。

瞄準中產(chǎn)客群，進二線是時機

TAweekly：8～9月，GAP在青島和福州開設(shè)店面，相較競爭對手，GAP在二三線城市的擴張速度并不快，品牌是如何考慮的？

Jeff：GAP在2010年進入中國，截至今年8月底，我們在全國18個城市擁有超過60家門店及奧特萊斯店。我們今年計劃開設(shè)35家新門店，并在年底實現(xiàn)80家門店的擴張目標。對于GAP而言，建立消費者對品牌的忠誠度是首要任務(wù)，而我認為現(xiàn)在是進入二三線城市的最佳時機。

TAweekly：近來有不少快時尚品牌加大了對中國男裝市場的投入力度，GAP有沒有類似計劃？正在快速發(fā)展的中國男裝市場的切入點在哪里？

Jeff：GAP沒有單獨開設(shè)男裝專賣店的計劃。不過，GAP作為第一家以單店形式為中國家庭消費者提供包括成人、兒童、嬰兒等全面服飾選擇的美國零售商，我們認為對中國男裝市場的切入點還是產(chǎn)品本身，以產(chǎn)品來迎合消費者的各種喜好。比如在今年秋季的新品上，我們在經(jīng)典的美式設(shè)計風(fēng)格基礎(chǔ)上融入了簡潔、陽剛的時尚元素。

TAweekly：您對中國市場的發(fā)展現(xiàn)狀怎么看？對未來有何展望？

Jeff：作為世界第二大經(jīng)濟體，中國擁有巨大潛力。此外，中國還擁有不斷壯大的中產(chǎn)階級消費者群體，這將是GAP全球擴張戰(zhàn)略的重要基石。我們計劃在不同的城市拓展更多的門店，包括已經(jīng)進入的城市及還未涉及的城市。

俏皮副牌入華，打破單調(diào)印象

TAweekly：即將進入中國的Old Navy依舊走的是“美國精神”路線嗎？在品牌認知的多元性上，GAP有哪些亮點？

Jeff：事實上，GAP公司旗下?lián)碛蠫AP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta以及INTERMIX等6個品牌。其中，GAP品牌定位源于積極樂觀的美式休閑風(fēng)格，產(chǎn)品滿足整個家庭消費者的需要，包括成人，兒童和新生兒。

而Old Navy品牌成立于1994年，定位則更加活潑，它的目標群體鎖定在追求性價比的消費群體，主要以休閑衣服為主，價格適中，在美國大學(xué)生中頗受歡迎。不同于GAP的低調(diào)設(shè)計及Banana Rebublic的都會風(fēng)格，Old Navy將美國人喜愛的大自然與運動休閑輕松風(fēng)格融入設(shè)計理念，色調(diào)活潑、設(shè)計大膽。

TAweekly：同樣走海軍風(fēng)的Tommy Hilfiger的中國官方網(wǎng)站已于去年上線，在大陸市場，Old Navy有沒有類似計劃？

Jeff：與Tommy Hilfiger不同，Old Navy并不代表海軍風(fēng)，它的品牌定位是致力于使當(dāng)下美式流行基本單品成為每個家庭唾手可得的時尚選擇。Old Navy的靈感來源是法國，品牌創(chuàng)始人曾在巴黎經(jīng)過一家叫Old Navy的咖啡店，由此獲得了靈感。GAP的計劃是首家店將在2014年上半年在上海開設(shè)，網(wǎng)絡(luò)商城也隨之同步建立。

Taweekly：與競爭對手相比，Old Navy的優(yōu)勢是什么？在本土化方面將有何動作？

Jeff：盡管市場競爭激烈，但我一直認為Old Navy的獨特定位是幫助該品牌制勝市場的關(guān)鍵。我們的依據(jù)是Old Navy已在日本獲得了不錯的市場反饋。在本土化方面，目前要做的就是讓新店亮相。

記者手記

要精銳，不要龐雜

快時尚在華的普遍策略是以瘋狂擴張奪取在二三線市場的規(guī)模優(yōu)勢，再憑借既有新鮮感又有知名度的副牌留住一線城市的“回頭客”。面對這一競爭思路，國內(nèi)品牌的態(tài)度是學(xué)習(xí)與模仿。然而，多品牌戰(zhàn)略在國內(nèi)品牌中卻鮮有成功案例。

對于國內(nèi)品牌而言，多品牌戰(zhàn)略并不是推出幾個概念多過實質(zhì)的子品牌而已，自始至終，消費者要的都不是噱頭。

首先，很多品牌在嘗試多品牌戰(zhàn)略時都會遇到一個問題，即資源如何分配？要知道，子品牌一經(jīng)面世，以往傾注在主品牌身上的產(chǎn)、供、銷資源都會被分化，一些企業(yè)因缺乏將子品牌獨立出去的魄力而導(dǎo)致子品牌從產(chǎn)品線到營銷終端都沒有與主品牌產(chǎn)生有效區(qū)分，這也必然會讓消費者感到無所適從。

反觀快時尚品牌，它們推進多品牌戰(zhàn)略的首要前提是主品牌已經(jīng)足夠叫得響、賣得好。

而在優(yōu)化主副品牌的資源配置方面，快時尚品牌的做法也值得借鑒。H&M副牌COS共享H&M的供應(yīng)鏈管理，卻擁有自己的設(shè)計團隊。COS沒有自己的工廠，它在集團全球供應(yīng)商體系中挑選工廠來負責(zé)生產(chǎn)，在進入規(guī)模化生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，其生產(chǎn)效率和成本控制得幾乎與H&M一致，最后再利用H&M的全球物流體系和IT系統(tǒng)，將成衣發(fā)送到全球門店。

（黃天玉）