基于企業價值鏈的成本管理問題分析

摘 要：為適應現代經濟發展而建立的現代成本管理，以提高企業核心競爭力為目標，將企業的成本管理置于價值鏈體系中，通過對價值鏈的分解與整合，來確定能給企業帶來價值增值的戰略環節，并充分利用資源進行系統化的集中配置，以培養企業核心競爭力。同時，文章應用灰色關聯度分析法對企業價值增值環節進行了實例分析。

關鍵詞：價值鏈 成本管理 灰色關聯度 核心競爭力 戰略環節

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-185-02

隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，企業間的競爭越來越激烈，企業盈利能力是決定競爭成敗的關鍵，而成本的高低又是決定企業盈利能力的核心因素，因此，成本管理日益受到各企業的高度關注。然而，目前我國企業成本管理還只局限于生產成本管理，忽視了市場營銷、服務和基礎設施等相對成本的影響。現代企業間的競爭要求突破傳統的成本管理“就成本論成本”的模式，企業的視野不僅要投放在企業內部，還應該投放到企業外部，關注上下游供應商。只有整個供應鏈是最優的，企業才能夠在競爭中處于優勢地位。

一、現代企業成本管理的特點

身處激烈競爭環境下的企業逐漸意識到，企業不僅要關注企業內部的成本管理水平，還要關注企業外部、整個行業、上下游企業及競爭對手等對企業成本的影響。市場是瞬息萬變的，一旦供求情況發生變化，供應商可能會提高材料價格，致使企業的采購成本增加，而銷售商也可能因為競爭激烈或替代商品上市而壓低企業商品的價格，兩種情況都可能導致利潤急劇下降，因此，外部環境的變化對企業的成本的影響也是非常大的。現代成本管理應以生產階段為界，向前延伸到供應商和合作企業，向后延伸到產品銷售和售后服務階段，構成完善的成本管理系統，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業在經營的過程中，并不是每個環節都能夠作出決定性的貢獻。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。{1}企業在競爭中的優勢，主要來源于對某些特定的戰略價值環節上的優勢的把握，在充分發揮戰略價值環節的戰略性作用的基礎上，以點帶面，帶動其它環節，才能達到整體效果最優。

二、企業成本管理的價值鏈分析

按照Shank和Govindarajan的觀點，價值鏈（Value chain）是指“在企業中從基本原材料到交給最終客戶的產品的整個經營過程中各種價值創造活動的聯結結合”（Shank和Govinda- rajan，1993）。{2}邁克爾·波特（Michael E Porter）則從行業角度出發定義價值鏈為“企業在一個特定行業內的各種活動的組合”（Porter，1997）。{3}余緒纓認為，每個企業的經營活動可分解為若干與價值有關的作業，企業通過完成一系列的作業而產生價值，每種作業都會對企業的成本產生影響。{4}這一系列作業系統連接成鏈狀集合體，即所謂的作業鏈，其所產生的相應價值就稱為價值鏈。

價值鏈主要描述供應商、生產商、中間商和顧客及其內部戰略經營單位之間的相互影響和依賴關系，從而識別他們分別為公司所創造的價值。價值鏈管理是以顧客需求為導向，以實現價值增值和增強企業競爭力為目標，運用現代企業管理思想、方法和技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、價值流的有效規劃和控制。{5}價值鏈管理通過對企業所在的產業和企業內部整個價值鏈的戰略性分析，尋找出企業在市場競爭中實現價值增值的優勢環節，集中配置資源，打造企業核心競爭力。{5}

現代企業成本管理要求從系統的角度出發，對企業價值鏈進行分解——整合——再造。隨著社會分工越來越細化，企業價值鏈的增值環節變得越來越多，但并不是每一個環節都能夠作出巨大的貢獻。因此，企業必須尋找在整個價值鏈上最具有增值效應和競爭優勢的環節，集中各種資源進行優先配置，使其發揮競爭潛力，實現其價值增值，并由此帶動整條鏈的優化。于是價值鏈開始分解，分解為各個環節，與價值鏈整體戰略不匹配的作業開始退出，而一些新的作業開始進入。因此，在分解的過程中一些新的企業就會加入到價值鏈系統中，并在某個環節上建立起新的競爭優勢，于是整個價值鏈開始重新進行整合。企業不斷地發掘自身的戰略環節，不斷地培育新的核心競爭能力，對于非核心業務采取業務外包的形式，把資源集中在能夠創造價值增值的核心業務上，就能夠持續不斷地打造自身的競爭優勢，以最低的成本，生產最好的產品，實現更高的增值效益。

三、基于價值鏈的企業成本管理應用分析

確定企業價值鏈中的戰略環節是企業保持競爭優勢的前提，對企業保持核心競爭力具有極為重要的意義。本文運用灰色關聯度理論，對構成企業價值鏈的各環節進行分析，測算各環節的相對重要程度。灰色關聯度分析是灰色系統分析法的內容之一，它通過分析灰色系統中系統主行為因子與相關行為因子的關系密切程度，從而判斷引起該系統發展變化的主要因素和次要因素。{6}其關聯度計算步驟如下：

本文以2012年5月A公司的筆記本銷售格數據為例計算，將價值鏈相關活動分解成4個價值環節（即配件、組裝、分銷、零售等環節），這里的價格和成本采用月初和月末的加總平均進行計算。價值鏈分解如圖1所示，運用灰色關聯度計算結果見表1和表2。

通過以上分析結果可以看出：在價值鏈中影響利潤因子的關聯序列中，分銷增值所占比例最大，關聯度為0.8036；其次是分銷成本，關聯度為0.7267；然而，分銷增值與分銷成本在成本中所占的比重僅分別為1.18%和0.04%。其結果說明在整個價值鏈中，占成本比重大的環節其增值能力不一定就大，而在成本結構中所占比重較小卻能給企業帶來巨大價值的戰略環節，卻常常被許多企業所忽視。

四、結論

在日益激烈的市場競爭中，企業成本管理應以培養企業核心競爭力為目標，以企業的價值鏈優化為核心，充分分析在整個價值鏈中能夠真正創造價值的“戰略環節”，對擁有的各種資源進行系統化地集中配置，實現價值增值。然后再次培育新的競爭切入點，找到企業在價值鏈上最具增值效應和競爭潛力的環節，再次進行資源優化配置，營造企業新的核心競爭力。經過不斷培育企業的核心競爭力，使得企業的資源都傾向于給企業作出巨大貢獻的核心業務，而其他非核心業務可以外包，使其成為其他企業的戰略環節，從而促進整個社會資源的優化配置。

注釋：

{1}陳偉，劉希宋.基于價值鏈管理的成本競爭優勢研究[J].經濟師，2002.4：10-11

{2}Johnk Shank&Vijay Govindarajan .Strategic Cost Management〔M〕The Free Press，1993

{3}[美]邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭優勢.〔M〕北京：華夏出版社，1997

{4}余緒纓.以ABM為核心的新管理體系的基本框架[J].當代財經，1994.4：54-56

{5}裴正兵.價值鏈管理與作業成本法的有機結合：雙向增值法[J].財會月刊，2003（1）：48-49

{6}文啟湘，韓松.價值鏈應用的灰色關聯度分析[J].經濟經緯，2003（2）：62-64

（作者單位：黑龍江科技學院 黑龍江哈爾濱 150027）

（責編：若佳）