建筑施工企業項目成本管理

摘 要：文章概述了建筑施工企業項目成本管理的有關概念和項目成本管理流程，分析了項目成本管理控制要點。

關鍵詞：建筑施工企業 項目成本管理 管理流程 控制要點

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-183-03

隨著經濟體制改革深入發展，國有建筑施工企業已經成為自主經營、自負盈虧的經濟實體，利潤最大化成為企業的最主要的目標之一。面對當前建筑業總體造價水平下降、市場競爭激烈、低價競標，以及高昂的融資財務費用，建筑施工行業進入微利時代。企業求生存謀發展，必須眼睛向內，強管理、降成本、防風險，深入挖潛增效。

一、相關概念

1.建筑施工企業。建筑施工企業指專門從事土木工程、建筑工程、線路管道和設備安裝工程及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關活動的企業。筆者所在公司是中國中鐵三級子公司，主要承擔公路、鐵路、市政、工民建等土建工程施工。

2.項目管理。施工企業的主體由眾多的工程項目單元組成，工程項目是施工企業生產要素的集結地，是企業管理水平的體現和來源，直接維系和制約著企業的發展。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現項目合同目標。核心內容是質量、進度和成本三大目標的控制，才能最終達到提高企業綜合經濟效益的目的。

3.項目成本管理。在我國，多數工程項目均以招投標的形式最終確定，項目確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業要想獲得盈利，實現企業價值的最大化，只有通過加強對工程項目成本的管理來實現。包括承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。

二、建筑施工企業項目成本管理流程

如圖1所示，工程項目成本管理流程包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

三、建筑施工企業項目成本管理控制要點

1.成本預測（招投標階段）這個階段的項目成本管理屬于企業管理層面的成本管理，是一種風險預控管理。企業管理層通過詳細的標前調查、成本測算以及對項目各種風險預測（如當地氣候地質帶來的自然風險、當地居民帶來的征地阻工等社會風險、種族和宗教信仰等帶來的政治風險及材料上漲、稀缺設備采購帶來的經濟風險）綜合后的報價分析，確定參投項目的最終報價（中標后成為合同價格），見表1。總價承包合同，此報價即為項目的成本控制目標；單價合同，其分項工程報價即為該分項工程成本控制目標。企業可通過項目經營管理目標責任書確定項目管理層的成本目標，

2.成本計劃（項目準備階段）。指在成本預測基礎上，承包企業及項目經理部制定的項目成本目標、計劃實施方案和保證措施。通過編制優化的實施性施工組織尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算確定項目的計劃目標成本，以及做好目標成本的層層分解，形成各責任主體的責任成本計劃。

3.成本控制（項目施工階段）。指在項目實施過程中，對影響項目成本的各要素，采取一定措施進行監督、調節和控制，及時預防發現和糾偏，保證項目成本目標的實現。成本控制目標，包括直接成本和間接成本。

（1）直接成本控制。包括人工費、材料費、機械費和其他。

一是人工費控制。隨著人工單價的提高，人工費在工程造價所占比例也逐年提高。加之其靈活性，已成為直接費中最難把握的部分。筆者認為，可以從以下三方面做好人工費控制。一是根據施工組織設計、施工網絡計劃的進度安排、工序要求合理做出用工計劃，合理安排勞動力，合理組織生產，避免重復計用工，盡量減少計日工，減少人工費超支。二是盡量選用技能水平高的熟練工，選用相對穩定、長期合作具備一定施工能力的高效精干的勞務隊伍，提高生產率，以長期的合作、良好的信譽降低勞務報價，減少人工費。為避免勞務隊伍虛增工日，筆者公司部分項目采用考勤機結合身份證登記、工資銀行卡結算，效果不錯，還有效保障了勞務工工資的及時發放，避免勞務糾紛。三是加強合同管理，實行包干總價控制。與進入施工現場所有作業隊伍簽訂勞務合同，明確結算價格、工期、質量、安全、材料消耗等，收取一定的履約保證金，以減少合同履約過程中的糾紛。結合清單中標價和設計變更、索賠簽證數，作為人工費控制目標。

二是材料費控制。由于材料費占工程造價的比例最大，一般為工程造價的50-70%。而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。材料成本節約主要從采購費用和消耗量兩方面著手。

采購費用控制方面。①發揮集采優勢，降低采購費用。筆者所在單位為大型國有控股施工企業，年生產能力40億元，年在建項目達二十余個，分布在我國東北、西北、華南及海外西非等地，主要承擔道路、橋隧、瀝青路面等工程施工。按傳統的項目自主采購方案，采購價無縱橫向比較，調查、選擇范圍受限，采購量小無價格優勢，每項目需配備2、3名以上采購人員等等因素不利成本控制。現在公司已全面推廣集約化管理，成立了物資、機電、混凝土、鋼結構等專業分公司，物資分公司負責所有項目的材料采購，各主材價格均有不同幅度的降低，鋼材每噸下降了110元左右。2012年物資采購占公司年度產值的41.1%，2011年占43.5%。2010年占46.6%；采購成本在工程造價所占比例逐年下降，現公司正加大集采力度，將二、三類料也納入了集采范圍。②自主生產，降低材料加工成本。筆者公司路面項目較多，碎石需求量大。如西安某改擴建項目，主線全長18.97Km，碎石用量為121萬噸。碎石市場價格高、且不能保證供應，為此公司配備了碎石加工設備，就近采購母材自主加工，既保證了碎石質量、有效供應，又大大降低采購成本。在江西某路面項目，上面層碎石如從萍鄉購買到場價達到260元/方，石灰巖從上高購買到場價95元/方，上面層需要3萬方，中、下面層需要12萬方，而用砂巖自行加工為72元/方；底基層、基層用碎石約50萬方，當地外購成品碎石每方70元，自行加工成本62元，此兩項材料可以節約（260-72）×3+（95-72）×12+（70-62）×50=1240萬。公司還成立混凝土分公司負責全公司的商品混凝土拌合、運輸，鋼結構分公司負責鋼模板加工、制作，均以遠低于市場的成本價與項目核算，有效控制材料費用。③合理布置料場，降低材料運轉成本。將料場選擇在靠近施工現場、而且處于施工管段的中間位置，盡量縮短成品料的運輸距離，從而節省成品料的運輸成本，提高經濟效益。料場的布局應盡可能為拌合站的擺放、儲料和行車運轉提供足夠的空間，使場地的利用率和有效性最大化，最大可能地滿足生產需求。場內道路、料倉、拌和樓的面積及其相對位置都要通過計算確定。

材料消耗量控制方面。①建立消耗及節超核算制度。建立材料收、發制度，利用完備的帳卡和記錄做到帳、物相符。進、出料全部采用過磅計重，地磅房按車打印磅單，值班人員簽認。將場內碎石操作的損耗率定為“0”，根據施工配合比核算出料的各檔料的數量，與進料數量總量吻合。及時盤點，根據階段目標完成情況做好三類節超核算。一是進、出料的比較核算，考核場內大堆料的管理情況；二是按實際完成工程量計算的大堆料消耗，與出料數量相比較，考核運輸及現場管理情況；三是核算設計工程量與實際完成工程量的差別，考核現場技術管理情況。②選配管理人員。選配素質高、責任強的材料管理人員，保證收、發料實事求是，不虛記、不漏記、不錯記。③配合比上出效益。某路面項目瀝青為甲供，單價含在面層單價中，該項目部成功申報并批復了較低的油石比，僅此節約100多萬元。④加強過程監管。從計劃、采購、驗收、領用、發放、使用消耗、盤點核算各環節實時監控，全員參與，責任到人，明確獎懲措施。在工程收尾階段，要預先對材料盤點，防止盲目進料造成積壓浪費。加強質量控制，杜絕采購不合格材料。安裝攝像頭24小時全面監控，防止違規操作。⑤重視周轉料具管理。將周轉料具納入公司集約化管理的重要內容，所有項目執行統一采購，統一租賃調劑，由物資分公司以租賃的形式對項目實施統一經營管理。閑置料具對外租賃，實現了公司內周轉料具的增值保值。⑥包干控制。在材料使用中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量計算需求量，折算成費用后，由作業者包干控制。

三是機械費控制。①合理選擇、合理使用施工機械。主要是做好項目實施組的編寫。根據項目實際生產規模合理選擇機械，最大程度發揮機械利用效率，優化實施組方案，減少閑置窩工。②做好項目間調配。這也是集約化管理的重要內容。屬于公司層級的管理內容。具體操作是，公司所有機械設備歸屬機電分公司統一管理調配，項目根據需要以租賃方式使用機械。實現了設備在項目的動態優化配置和合理有序流動，極大提高了設備的利用率，也節約了設備在項目的使用費用。③集中租賃招標降低租賃單價。對各項目所需的外租設備由公司統一招標租賃，進一步降低租賃單價、穩定和擴大供應來源、增強了設備費用議價定價能力。④做好機械設備維修保養。做好設備的日常保養，既能減少修理維護費，還能提高機械的出勤率，從而降低機械使用費。筆者公司推行集約化管理后，專業機械操作手也劃入機電分公司統一管理，相對固定地隨車租賃給項目使用，有利設備的維護保養。

（2）間接成本控制。間接成本指施工項目部發生的現場管理費和規費。其中規費是固定的，主要控制現場經費等管理成本。實現途徑有：

（1）扁平化管理。通過減少管理層次、壓縮職能部門、裁減人員，使管理層和操作層間的中間層級減少，擴大每層級管理幅度，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式，從而降低管理成本。筆者公司的蘭新鐵路甘青項目是扁平化管理的成功實例。局指由集團公司和子公司為主體共同組建，局指揮部部門即子公司甘青經理部部門，子公司的幾個專業分公司及物資（主材采購）、機電（設備管理）、試驗檢測、測量、混凝土、鋼結構等專業分公司、從事各專業施工的架子隊作業層與項目經理部按標準化配置同步進場，分別承擔著局物資辦、局中心實驗室、混凝土拌和站職能，由局指揮部直接管理。并在項目領導的指揮下獨立承擔與甘青公司、玉門指揮部的接口工作。

（2）經營承包責任制。加強和落實項目經營承包責任制，通過績效和節超獎罰為主的考核分配制度，使各項成本控制在以紅線成本分解的控制指標內。具體是，公司與項目經理簽訂經營承包責任狀，項目經理與其他各責任主體（專業分公司、架子隊）簽訂項目經營承包書，各作業管理層又與施工員簽訂安全、質量、成本等控制指標，做到層層分解，目標到人。項目經理部主要做好對內、對外的協調管理工作，從某方面講也分散了傳統項目管理中項目經理的成本管理風險，對工程項目的工期、成本、質量、安全等各項目標控制都初顯成效。如筆者公司滬昆項目隧道第2架子隊簽訂承包合同以來，無質量、安全責任事故，施工進度明顯加快，隧道開挖質量提高，并實現了扭虧為盈，該隊人均收入從上年的人均4000元/月，增加到了每月8000-9000元。

（3）勞務建設組織化。由公司層集中管理規劃，建立長效機制穩定隊伍，減少勞務費用，降低現場管理風險，實現成本控制。筆者公司按承擔工作任務量劃分，勞務型架子隊完成20%、勞務型工班完成50%、自建型工班完成30%，即結構比例為2∶5∶3。其他還可按工程專業分類劃分為隧道、橋梁、土石方等專業。按比例嚴格勞務隊伍資格準入和使用，公司還創新建立了優秀勞務隊伍長效管理機制，明確公司對優秀勞務隊伍的激勵政策和措施，創新成立了勞務管理協會。新上項目時，按專業從公司勞務資源部提供的勞務資源信息庫中按擇優原則和次序約談。

（4）加強二次經營和收尾管理。提高二次經營意識，主動開源增收，降低已完未結算和存貨，減輕成本壓力。加強收尾項目管理，重視項目后期效益，加強清收力度，以降低財務費用控制成本。

（5）加強員工隊伍建設。加強員工隊伍素質教育，通過經營責任制、內控合規檢查、效能監察以及安全總監、總會、總經等人員委派制度減少“人為”成本。

項目成本管理貫穿項目管理全過程，涉及項目管理方方面面。建筑施工企業要樹立“大成本”意識，將項目成本管理工作與安全、質量、工期、勞務管理進行統籌安排；要以成本為主線，經濟比選、優化方案；要持續開展經濟活動分析，做好內部成本核算，抓好成本的考核，完善成本管理的各個環節；不斷創新成本管理新思路，才能提高項目成本控制水平，增強盈利能力，實現企業的持續健康發展。

參考文獻：

全國造價工程師執業資格考試培訓教材編審組.工程造價管理基礎理論與相關法規.中國計劃出版社，2009

（作者單位：中鐵五局集團機械化工程有限責任公司 湖北衡陽 421002）

（責編：李雪）