向家族企業學習過冬

在很多人看來，“家族企業”都是視野狹隘的中小企業，還帶著諸如繼承權糾紛等熟為人知的系列麻煩。雖然確有不少“夫妻店”符合這樣的描述，但家族控制企業在世界經濟中扮演的重要角色往往被忽略了——家族企業包含了沃爾瑪、三星、塔塔集團、保時捷等跨國公司，而且其數量占據了銷售額10億美元以上企業的30%以上。更重要的是，家族企業張弛有度的運作，使得其生存得更為長久。

長跑冠軍

通常觀點認為，家族企業的所有制結構使其比傳統公眾公司更具有長期方向感。但除此之外，我們對家族企業的特征知之甚少。有研究表明，家族企業的長期表現總體上優于非家族企業，但也有研究持相反觀點。

為解答這一問題，我們與蒙特利爾綜合理工學院的Sophie Mignon編制了149家營收10億美元以上、公開掛牌的家族企業名單。它們的總部分別分布在美國、加拿大、法國、西班牙、葡萄牙、意大利及墨西哥。這些公司各有一個家族大股東（未必絕對控股），且其家族成員同時積極參與董事會決策與經營管理。我們又從同樣的分布國家和地區中，篩選了類似規模但非家族控制的一組企業作為比照。然后從這兩組企業的管理差異及其績效影響來進行詳細分析。

結果表明，在經濟景氣時期，股權較分散的公司比家族經營的公司更能賺錢。但在經濟蕭條時期，家族企業的表現卻遠遠超出非家族企業。同時，在1997至2009年的商業周期中，所有國家的家族企業，其長期財務表現都要優于非家族企業。

這一結論意味著家族企業的彈性而非業績。它們放棄了景氣時期可得的額外回報，以增加其在蕭條期幸存的概率。家族企業的CEO也許跟非家族企業具有類似的財務關注，但是他們承受的家族責任使其做出了不同的策略選擇。家族企業的管理層通常以10—20年為周期進行投資，專注于長期收益。同時，他們更傾向于消極面的管理，而非積極面的管理。而非家族企業的多數CEO，往往會想方設法以光鮮業績來嶄露頭角。

擁躉眾多

當公司高管被鼓勵以長期眼光來經營企業時，相信那些運行良好的家族企業能夠成為不錯的參考范本。實際上，確實有非家族企業在策略上模仿了家族企業，從而表現出類似的業績模式：經濟上行時低于同類企業，危機時期卻處于領先。

雀巢就遵循著家族企業的大部分黃金法則。在1997—1999年、2003—2007年的兩輪經濟擴張期中，雀巢的表現都略遜于其三大對手，但是在金融壓力和危機時期，其業績都持續超越了對手。它的杠桿率也較低，負債只占其資本的35%，而其競爭者的平均水平是47%。雀巢很少依賴于并購，它每年平均用于新增收購的資金僅占營收的3.9%，而同類企業平均水平達7.8%。此外，雀巢是食品四巨頭中在經營上最多元化的：無論在地域意義上（雀巢67%的銷售額來源于非本土市場，而其他三家這一比例僅為56%），還是產品線意義上（雀巢產品涵蓋飲料、糖果、醫藥等）。

無獨有偶，世界領先的光學鏡片生產商依視路，也是家族企業策略的追隨者。它的企業文化注重成本意識，并保持著極低的負債水平及員工流失率。依視路高度國際化，它進行了多次接近核心業務的小收購，但不是大交易。跟雀巢類似，它在近年的低迷環境下過得超乎尋常的好。

在美國，強生也不是家族企業，卻同樣擁有低負債率和多元產品線——其公關人員直接宣稱強生為“最為多元化的全球衛生保健公司”，而且它對其他制藥公司通常采取的大型革命性兼并持懷疑態度。

近些年經理們常常被建議“像所有者一樣思考”。家族企業的規則顯示出如何將思考化為實際策略。雀巢和其他非家族企業證明，無論股權結構如何，都可以從那些規則中受益。

七大法則

家族企業更關注彈性而非業績，那么它們是如何進行彈性管理的？

1.無論旱澇，節儉如一。只要你到那些企業總部的大廳門口走走，就能看出第一個特點：與很多跨國企業不同，大多數家族企業沒有奢華的辦公樓。一位全球性家族企業的CEO坦言：“最簡單的賺錢方法就是節省。”當無數公司利用配股或期權將管理者轉化為股東，以調和經典的委托代理沖突時，家族企業早已浸染了“公司的錢就是家庭的錢”的觀念，因此在控制成本上具有先天優勢。查閱上輪經濟周期的公司財務報表，你會發現家族企業以更精簡的成本結構進入經濟衰退期，因而大規模裁員的機率更小。

2.平衡財政，苛刻支出。家族企業在資本支出上相當謹慎。一位大股東兼CEO說：“我們的紀律很簡單，花的錢不能超過賺的錢。”如此簡單的道理，卻很少從那些不是所有者的CEO口中說出。“我們大概每年產生4.5億歐元的自由現金流，因此我們努力使每年支出不超過4億，并且在最壞的時期也能保持平衡”。

在大多數家族控制企業，資本投資都有雙重門檻需要跨越：首先是這個項目本身必須能提供高回報；再者，如果它被認為與其他潛在項目沖突，就必須將支出控制在公司約定承擔的范圍內。由于更為謹慎，家族企業往往只投資一些極具優勢的項目。因此，它們在經濟擴張期錯過了很多機會，影響了其間的業績；但在危機時期也不會遭受大沖擊，因為避開了那些可能變成現金黑洞的項目。

3.審慎舉債，備戰備荒。在現代公司財務觀念中，財務杠桿能使價值創造最大化，因此合理的債務水平非常重要。但是家族企業首先將債務與風險和脆弱性聯系起來：債務意味著一旦虧損便少了回旋空間，還意味著對家族外投資者的一份責任。研究樣本中，家族企業組的杠桿率要明顯低于參照組：從2001到2009年，家族企業的負債只占到資產的37%，而這一指標在非家族企業組達到47%。其結果就是家族企業在經濟低迷期無需為財務開支做出很大犧牲。某位家族企業的高管說：“人們總以為我們富有而無畏，其實我們是膽怯的——我們把大部分現金流都留在公司內，避免給銀行過大權力。”

4.內生增長，保守并購。在經理人所能導演的戲碼中，一場轟轟烈烈的變革式收購或許是最難抗拒的，雖然風險高但可能回報巨大。但研究表明，很多家族企業都避開這類交易，而更鐘情于接近既有業務核心層的小規模收購，或是僅為實現地緣擴張的交易。不過也有例外，當控股家族確信原有產業面臨著結構性變革或瓦解，或管理層感到如果不參與到行業并購中未來企業的長期生存可能受到威脅，這些家族企業才會動大手筆。

總體而言，家族企業都不是強勁的并購交易者。他們平均每年只花費其營收2%的資金用于收購，而非家族企業會用3.7%，幾乎是家族企業的兩倍。家族企業更偏好有機增長，傾向于合伙或者合資的方式而不是并購。正如某家族奢侈品公司的人力資源總監所說：“我們不喜歡大規模收購——它們意味著太多整合風險。也許時機沒把握好，一接手就陷入低迷。更重要的是，我們可能會改變原有的企業文化和組織系統。”

5.平衡風險，高度多元。不少家族控制企業，如米其林、沃爾瑪，專注于某個核心領域。同時，很多人也認為多元化理念更能在個人投資者層面發揮作用，而非公司層面。但分析發現，大量的家族企業如嘉吉、科式工業、塔塔集團、LG的多元化水平，遠遠超出平均水平。

樣本中46%的家族企業高度多元化，但是非家族企業中只有20%。有些家族企業有機地延伸向新的業務線，有的則通過購買新領域的小企業而建立新單元。一位CEO說：“隨著經濟蕭條日益加深與頻繁，多元化策略成為家族財產保值的關鍵。如果一個行業遭遇衰退，那么另一個行業可以產生資金，使得這家公司在未來對手撤退之際還有籌碼投資。”

6.全球視野，篤守國際化。家族企業在海外擴張中更加野心勃勃，在海外創造的銷售量要高于非家族企業。家族企業大約平均49%的營收來自海外，而非家族企業只有45%。但家族企業通常有機地或通過小型收購來拓展海外，而不會大規模地支出現金。而且一旦進入，它們便有著非同尋常的耐心。某家族經營的消費品公司高管說：“我們曾經在美國市場虧損了20年，但如果沒有那樣的堅持，我們現在也不是全球的領軍者。”

7.更能留住人才。家族企業平均每年的員工流失率為9%，而對照的非家族企業為11%，對人才的保留能力更有優勢。

家族企業的領袖們非常推崇老員工的價值：高信賴度、對同事行為決策的熟悉度、更深的企業文化影響。這些企業具有“高信賴度組織”的極多共同點：服務年限長的專家團隊發展出有效的團隊動力和集體意識以達成目標。“我們沒有外面那些最聰明的家伙，但是我們的員工比任何人更熱愛自己的工作。當遇到問題的時候，他們也能跟往常一樣作為團隊迅速響應。”

有趣的是，家族企業并沒有依賴經濟激勵增強對員工的保留能力。相反，它們更關注承諾與目標的文化，避免蕭條時裁員，更注重內部提拔、人力培訓。樣本中，家族企業對每位員工的培訓經費平均達到885歐元，而非家族企業只支出336歐元。

全球經濟越發顯得不那么穩定，接受繁榮時期的較低回報以確保衰退時期的生存，或許對管理者而言，是一次不錯的交易。