大監督機制：晨光的現實選擇

為了不讓科研大樓豎起來，人卻倒下去，晨光集團監督工作委員會近年來光參加這項總投資一個億工程的例會就有38次，他們還專門編制了《科研大樓建設工程項目專項預防工作手冊》，和當地的區檢察院聯手預防。三年過去工程已近收尾，迄今未見質量、安全、腐敗等問題。

這是這家中國航天科工集團旗下的國有獨資公司，整合監督資源、完善大監督機制4年來有效監督的一個例子。用晨光集團黨委副書記、紀委書記、董事、工會主席徐微陵對《董事會》的話來說，如今晨光的大監督機制已“順行”，已從初期探索變為一項常態化的日常工作，效果不錯。

對國企而言，不受有效監督的權力可能導致企業衰亡，建立健全監督機制，是搞好國企的關鍵。不過眾所周知，國企的監督機制往往不到位、難到位，晨光模式盡管成效顯著，也仍有需要更深入探索的地方。但是必須指出，解決監督沉疴，發展是關鍵，大膽創造、勇于實踐是關鍵。從這個意義上講，像晨光一樣勇于探索的國企，值得尊敬。

大監督構想

大監督的想法源于2008年。此前一年的9月，徐微陵出任晨光集團紀委書記，2008年3月兼任監事會主席，同時，他受董事長委托分管審計、法制。“企業黨組織的工作要圍繞企業發展去做，如果不融入到流程中去，就容易產生兩張皮。分管行政工作，有利于調配資源”。工作中徐微陵開始琢磨，如何結合自身工作，將紀檢監察、監事會、審計這些分散的監督資源整合起來。

彼時，已不乏整合監督資源的央企，如鞍鋼集團和中國兵器工業集團。鞍鋼的做法是，把紀檢監察、審計、子公司監事會三個專職監督主體，實行由集團公司紀檢監察機構主要負責人統一指揮和協調，并全面啟動和充分發揮各管理職能部門的監督作用，推進黨內監督、民主監督和經營管理監督的有機結合。兵器集團則在集團公司層面，紀檢組組長統一負責和協調監督工作，分管紀檢監察、審計和成員單位監事會工作；在成員單位，按照“雙向進入、交叉任職”的要求，紀委書記和監事會主席由一人擔任，負責組織領導和協調本單位的監督工作，分管紀檢監察、審計和監事會工作，每年向集團公司紀檢組述職。

2008年初，徐微陵根據晨光集團自身的情況，提出整合監督資源、構建大監督平臺的設想，設立監督委員會統一領導、調配，這得到了晨光集團董事長、黨委書記的全力支持。

如今，晨光集團的監事會、紀檢監察f94ec691520479bd72d8cf3ee043e6afbd51a369d1e3242bfe832df6207dd378、審計實施合署辦公。徐微陵表示，在監督的對象和內容上，監事會、紀檢部門及審計具有職能和目的的一致性，三者既有區別又有聯系，具有互補性。“三位一體”可以使監事會的法定監督權、紀檢部門的綜合監督權、審計的獨立監督權形成互補，進行決策監督、執行監督和內控監督等全方位監督。

“351”體系

從2008年初提出設想、9月下發文件到運行至今，徐微陵透露，晨光集團的大監督制度建設已趨于健全，形成了包括《南京晨光集團公司關于創建大監督平臺的實施意見》、《監督工作委員會工作細則》、《紀檢監察、審計、監事會合署辦公暫行辦法》、《專項監察組派駐辦法》等在內的一整套辦法。

在大監督架構中，監督工作委員會主要負責組織領導和協調推動公司內部的監督工作，由紀檢監察、審計、法制、組織、人事、公司辦、財務、工會、監事會和職工代表組成。集團黨委書記（兼副董事長）任委員會主任，以確保監督的權威性和整合資源的便利性。紀委書記是組織協調監督工作的負責人，紀檢監察部門是組織協調監督工作的責任部門；徐微陵任委員會副主任。工作中，由黨委統一領導，監督工作委員會直接指揮，主體監督部門具體執行，相關職能部門分工負責。

監督工作委員會自身沒有配備專門人員，但在紀檢監察審計部設有工作辦公室，負責承辦監督工作委員會日常事務及有關具體工作。原則上，委員會每年召開1-2次會議，聽取匯報，研究下一步工作，必要時可隨時開會；同時，每年結合年度工作總結，向黨委報告工作情況。

考核、選聘方面。晨光集團沒有專門針對大監督機制平臺的考核；而部門對大監督參與度的考核，則在黨風廉政責任制中有體現。此外，監督人員的調整，需要征求集團相關負責人的意見。相比之下，中國兵器工業集團晉西工業集團則規定，監督人員的提名、任免、獎懲和調動事宜，應事先征求監督管理委員會的具體意見。

在這樣的制度安排和運行機制中，徐微陵身兼紀委書記、監事會主席，參加黨委會、監事會、董事會、總經理辦公會，主持紀委工作，這為信息對稱、調配資源帶來便利。

對于大監督機制的成果，徐微陵將其概括為“三位一體、五協同、一派駐”。其中，“五協同”是指專專協同（加強監事會、紀檢監察、審計、法制、物價審核等專門監督部門間的協作）、橫向協同（加強與財務、工程、采購、質量等重要業務部門對重要經營管理活動開展監管的協作）、縱向協同（加強并指導基礎單位以開展二級效能監察為重點的協作）、內外協同（加強與檢察院開展重點工程建設等重大經營管理活動專項預防的協作）和群專協同（加強與職工代表、黨風廉政監督員以促進民主管理、廠務公開、維護職工合法權益事項的協作），“一派駐”是指專項派駐（加強重大經營管理項目、重大工程建設項目的質量、安全、效益、廉潔管理，實行專項監察組派駐制）。

效能監察

體制機制理順了，徐微陵開始將重心放在了監督監察效能的提高上，尤其是在2012年。

2012年，晨光集團的兩位副總經理按程序順利實現了競聘。對貫徹落實《關于進一步推進國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》的這一自查結果，徐微陵表示，“讓權力公開化本身就是一種監督。大家機會公平，也讓公司風氣好了。”不僅如此，運用大監督統籌機制切入經營管理活動，尤其注重針對決策風險，圍繞“三重一大”以及審批權、管理權等重要事項的決策，梳理完善領導班子議事決策過程。

這兩年，晨光廠務公開、黨務公開的力度確實在加強。一個例子是，為嚴格控制業務招待費開支，集團對各部門單位招待費實行總額控制，將招待費列入年度財務費用預算，公司主要領導每年初在職工代表大會上報告上年度招待費使用情況。這被徐微陵稱為，運用大監督共享機制切入廉政風險防控，著力重要經營管理環節防控。

而在運用大監督協同機制切入效能監察，著力規范管理、降本增效方面，2012年開展專項效能監察5項，發現管理制度執行不到位問題和漏洞18個，提出監察建議17條。而圍繞工程技改、物資采購、設備引進等項目的效益，則注重強化招標、商務談判、物價審核、工程造價審計監管，提升管理效益，先后對128項建設工程、物資采購、議標等項目進行監督服務，涉及15490萬元，比原報價下降5.75%。其中景洪船機效能監察歷時兩年多，成為2009-2012年國資委央企效能監察示范項目。

至于問責，徐微陵坦承，在效能監察中確實發現一些單位有打擦邊球的現象，對此，誡勉談話、經濟處罰不可避免，必要時還會采取處分處理等手段。

不實踐，無發展

在接受《董事會》記者采訪時，徐微陵多次提到，大監督機制運行得比較順暢，這背后有多重原因，包括公司領導層特別是董事長與黨委書記的支持、制度設計的到位、運行效果良好從而贏得公司上下的認同與支持，以及科技——晨光集團提出以“制度+科技”來提高防腐的能力，科技即信息化手段，財務報銷、合同管理等全在網上進行，保證權力在陽光下運作。

不過監督之難，并非一蹴而就。客觀地說，現行的大監督機制也并非完全“到位”，比如大監督機制對“一把手”的監督如何到位？畢竟，下級對上級、同級之間監督難的問題，現實存在。據悉，中國兵器工業集團明確規定，所屬單位監事會主席（紀委書記）為企業正職，排名在董事長之后、總經理之前，以保障監督者的地位。徐微陵對此表示，“這樣肯定更有利于監督：地位對等，監督就更有力。而以下對上的監督是乏力的”。

2010年徐微陵職務的變化，也讓他在大監督機制中的定位變得有些微妙。這一年，徐微陵當選集團工會主席，其后成為職工董事。如此一來，監事會主席改由晨光集團股東單位外派，常駐股東單位；集團另外兩位監事則分別由紀檢部長、工會副主席擔任。盡管在徐微陵的協調下，大監督機制運轉依舊順暢，不過身份沖突的矛盾還是顯現出來。“紀委書記兼監事會主席模式更合理一些。”他認為。

盡管晨光集團并無外部董事，其做法有更強的個性化特點，盡管實踐中難免出現這樣那樣的問題，但徐微陵仍希望，“這種大監督機制能夠在國企中普遍建立起來”。他說，大監督機制確實對整合資源、形成監督力量、強化效能有好處，能突出紀檢部門圍繞企業發展方面發揮作用。“中紀委、國資委的領導講話，都提到要整合資源、形成監督合力，應該就是形成大監督，這跟十八大精神也是吻合的”。