過冬，學會有所不為

當下的經濟正在艱難復蘇，這意味著嚴寒還沒有過去。如何面對去產能、去杠桿、轉型升級的外部挑戰同時，發展企業？在日前君聯資本組織的一場高端交流中，本刊記者獲悉，有的企業家把分公司開到了孟加拉國，因為每個工人的月工資才100美元；有的則果斷聯合，提升勞動生產率……企業家們的“過冬術”可謂各顯其能。

“放棄”中國制造

主持人：當前經濟形勢下，有的企業開始戰略調整，有的企業還在高歌猛進。對于目前的經濟形勢，您怎么看，戰略層面有何應對高招？

陳浩（君聯資本首席投資官）：我們對130家投資過的大小企業做了研究后發現，這一年來，成長性還不錯的有醫療健康、現代服務業和消費品；盈利出現倒退、下滑的是IT及TMT，還有清潔技術與環保行業。拿TMT行業來講，里面的企業大多面臨三個問題：人力成本上升導致利潤率下降；同質化競爭激烈，價格下滑，產品周期非常短，對企業管理的要求非常高；像電子商務這樣投資過度的領域，一旦融資出現困難，發展就碰到很大挑戰和問題。

陳淑寧（文思創新董事長）：最近我們在和競爭對手海輝做合并。如果是2011年以前合并，市值有30多億美元，可現在只剩下7億美元。很多人說我們合并是為了抱團取暖，其實不是，兩家有大量現金，合并立即變現的資產將近4億美元——不缺錢，沒有生存問題。擴大規模的目的是為了提高核心競爭力和勞動生產率，在困難的時候把最有力的拳頭打出去，一定不能跟做低價的市場競爭。

“走出去”也是一方面。每次去美國我都會到超市逛逛，發現“Made in China”越來越少。我也想通了，為什么還要中國制造呢？去年我們嘗試到孟加拉國開分公司，每個工人的月工資才100美元。當然，這個真是環境逼的。

印建安（陜鼓動力董事長）：中國企業進入市場經濟環境的時間相對比較短，對于經濟的周期性變化，比如供大于求的狀況會有些不適。我們前幾年就開始考慮調整產業結構。當前經濟形勢下，對民營制造業和他們的客戶群而言，成本和債務是都要考慮的問題，喝牛奶的人一定不要再去養牛了。

邢加興（拉夏貝爾董事長兼CEO）：運動服裝行業的同質比較嚴重，因為一雙運動鞋要分辨出款式好壞比較難，主要靠品牌去推動。但是時裝不同，目前競爭不會那么激烈；而且我們就做中低端的消費市場，提出不漲價，希望能夠滿足大眾的消費。所以，如果找到了合適的區段，還是有非常大的空間。

汪永安（伊美爾董事長兼CEO）：醫療行業真正能夠產業化的東西并不多，“經濟臺風”對這個行業產生的影響很小。這個行業很年輕，本身又跟生命息息相關，對服務品質、對從業者的道德和合法性要求很高。所以從行業本身來講，沒有特別多需要去應對的策略，更多的是需要制定企業本身的戰略。

有所不為，才能聚焦

主持人：從行業層面看，有人深挖創新，有人瞄準定位，有人不斷尋找新機會。那么，當環境不是特別好、我們又確實有機會往上走時，需要注意些什么？

邢加興：服裝行業一直都面臨庫存問題。去年我們有20%的庫存，算是比較健康的，但是到2015年，當我們銷量達到1億件時，如果有20%的的庫存就非常恐怖。所以，怎么能在2015年把庫存降到10%以內，是非常有挑戰的。企業內部必須要更精細化地去做庫存管理，不要等庫存產生再去解決，應該先有個計劃，如何能逐年把庫存比例降下來，以保持長期的生命力。

印建安：戰略落地時，有一點叫做有所不為。有所不為就是始終考慮不做什么，盡可能把企業變成輕資產結構。我們這幾年盡管規模在擴張，但一直在放棄一些不屬于核心業務的環節。放棄之后就容易聚焦，所以我們現在研發投入占到銷售收入的8.5%，這在制造業是比較高的。還有，客戶有需求的時候，很多事情不見得都是自己去做，不要局限在原來的邊界里面，要考慮組合資源去滿足客戶的需求。

汪永安：我們現在還沒有資格談改變外部環境，更多的還是要把內部做好，強身健體。棉衣當然要準備，但是再多的棉衣不如一個健康的身體，健康的身體還是要從內生增長開始。

陳浩：第一、有所不為才有所為。大家一定要把自己的核心競爭力想清楚，把市場給我們的機會，哪怕是縫隙的機會看清楚，專注做自己擅長的事情。第二、在市場不好的情況下，留住最有價值的人才。第三、要把現金流保住，在這個冬天，把自己身體慢慢變得更強壯一點，等真正春天到來時，就會活得更好。

陳新民：我著重建議怎么樣從銀行借到錢。若干年前跟銀行打交道，就是存款、貸款、匯款這么簡單，現在就完全不一樣了，整個金融市場在發生變化。老板和財務人員要對銀行的創新產品有認識。其次，要善于利用現有無形資產的價值，很多企業手上有知識產權、專利權、版權、制作權，這些東西非常有價值，盡管市場還不是很成熟，但一部分銀行已經開始對這些專利品進行質押貸款。最后，要注重企業的信譽，現在銀行和企業打交道，會非常看重企業法人個人的信譽。大家在經營活動當中，一定要注重信譽品質的提高，這樣通過積累建立長期的往來關系，當有困難的時候，銀行會支持你們。