發現高潛質人才

CEO們常常抱怨“蜀中無大將，廖化作先鋒”。要解決好這一問題說難也不難，要么從市場上購買人才，要么自己培養。從市場上購買關鍵人才進行空降，要承擔水土不服的風險；自己培養人才比較牢靠，但似乎遠水解不了近渴。怎么辦？

全球領先企業的做法多為購買人才和自己培養相結合，但主要還是靠自己培養。當然培養人才耗時費力，因此大部分的卓越企業都非常關注人才的選拔，特別是選拔出高潛人才進行培養，以確保“把錢用在刀刃上”。

但是高潛人才在哪里？怎樣找到這些高潛人才，怎樣培養和使用高潛人才？越來越多的企業一把手認識到，這些問題已經是核心的戰略問題，直接影響了企業核心競爭力和可持續成功的能力。

什么是高潛質人才？

全球管理顧問公司合益集團 （Hay Group） 根據大量研究和實踐，提出高潛人才是那些擁有以下特質的人，這也是最影響人們卓越表現的四個特質。

◎ 高度的好奇心和學習能力：樂于面對風險，學習新鮮事物。

◎ 高度的跨領域思考能力：以更寬廣的視野看問題，引入新的觀點。

◎ 高度的社會洞察力和同理心：準確理解他人的想法和立場。

◎ 高度的韌勁和情感成熟度：將反饋和困難看作是學習、成長、機遇的能力。

也就是說，高潛人才是那些始終充滿好奇心，勤于學習和善于學習的人；同時，他們也能夠超越自己的工作局限、專業局限以及經歷局限，進行突破思維、跨界思維；他們又擁有對組織和個人的洞察力，并且能夠保持情緒穩定，甚至鍥而不舍、屢敗屢戰。

要在上述四個領域做到面面俱到似乎并不容易，但企業在選拔高潛人才加以重點培養或任用的時候，確實需要事先對這些素質做到心中有數。否則，選錯人可能釀成戰略性的失敗。

怎樣挑選出高潛質人才？

在實踐中，合益集團用GFI量表（Growth Factor Inventory，領導者潛質測評）來分辨高潛人才。GFI量表提供的是潛質因素指數。

我們對來自中國各地的35家不同性質的企業（其中國有企業17家，民營企業10家，跨國公司10家）的2200多名中國管理者用GFI進行調查，發現中國管理者在上述四項潛質因素中，得分最高的是韌勁和情感成熟度，得分最低的是跨領域思維 （詳見圖1）。

為什么中國管理者的韌勁和情感成熟度得分最高？這點可能不難理解。中國企業的管理者比西方企業的管理者更早經歷高度挑戰性的熔爐經驗。中國企業發展太快，成熟人才缺乏，因此很多未具備相當經驗和能力的年輕人被提拔起來。有數據表明，中國企業各級管理者平均年齡比西方企業的同級管理者大約年輕十歲。這意味著，中國企業的管理者很早就有機會面對超過他們經驗和能力的挑戰。

同時，研究也發現，中國企業有接近60%的各級領導者的領導行為使下屬具有挫敗感。在中國企業中，經常被老板罵是普遍存在的現象。如果不具備抗打擊的恢復力和樂觀精神，連日子都無法過，更不用說成功了。

可想而知，要在強勢的中國管理者的“淫e2ffb1bc9c765ffd9846b46afea26e00威”下脫穎而出，又要面對超越他們經驗和能力的巨大壓力和挑戰，沒有過人的韌勁和情感成熟度，是根本玩不下去的。

為什么中國管理者的跨領域思考相對較弱？原因也許有很多。這跟中國式教育、儒家文化和中國管理者成長的環境有關。

中國式教育強調應試，而不一定強調培養創造性、思考和解決問題的能力。過早鎖定并關注專業的深度而非廣度，可能限制了跨領域思維能力。

跨領域思考，還要求人們能夠超越自己的崗位，用創新和有效的方法去思考更高崗位應該考慮的問題。 而“不在其位、不謀其政”的傳統價值觀也可能阻礙了人們高處著眼，思考上級或其他部門需要思考的事情。

很多企業的組織設計過于專業化和部門職能化，在崗人員得不到很多輪崗的機會去獲得不一樣的視角和經驗，這也會限制人的跨領域思考的能力。

根據我們對潛質和情商的調查數據，社會洞察力和同理心也是中國經理人的相對弱項。洞察人心、設身處地、將心比心一直是中國人非常看重的價值觀，為什么中國管理者在這些方面的得分不高呢？

在高度強調速度、效率和結果導向的中國式商業環境中，中國管理者可能忽略了聆聽，或者缺乏耐心去理解并關注他人的立場和觀點、情感和訴求等；從另外的角度來說，在充滿變化的組織環境中，中國管理者渴望著被傾聽、被理解、被關注，但在現實中往往難以得到。

（未來）高潛質≠（目前）高績效

我們除了對2200多名中國管理者的潛質進行測試之外，還調查了他們的工作績效或工作表現。這里的工作績效或表現主要是指工作質量、工作效率、在預定的時間和預算范圍內完成工作、獨立完成工作的能力，以及是否能夠很好地與他人一起工作。

調查發現，有40%的中國管理者在工作績效方面達到全球樣本中的65分位（即優秀水平）；而只有26%的中國領導者在潛質因素上達到全球樣本中的優秀水平（見圖2）。

根據調查結果，把2200名中國管理者在潛質和工作績效（表現）兩個維度的九宮圖上呈現出來，發現有26.3%的中國管理者是高潛質和高績效的“雙高”人員，還有20.4%的中國管理者是“雙低”管理者（見圖3）。

顯而易見，這兩類人都是組織需要高度關注的。“雙高”——高潛質高績效——的管理者是重點培養和任用的對象，而“雙低”的管理者，需要特別管理、輔導甚至出局。

另外一個值得關注的群體是中等潛質水平、中等工作績效表現的人員，這個群體高達21.1%，是“雙高”和“雙低”之外的最大的一個群體。怎樣讓這個群體的員工能夠持續成長、提升績效，成為企業全面提升生產力和績效的關鍵之戰。

從圖3也直接可以看出，未來發展潛質并不等于當前績效表現。這正是合益集團GFI量表的獨特優勢：專注于未來發展潛質而非當前績效表現，用可靠的方法準確識別最具成長潛力的員工，幫助管理者找到隱藏的千里馬。

假設我們用上述方法，加上企業實際的績效數據和領導推薦，選出了高潛人才，我們下一步可以做什么呢？

如何培養使用高潛質人才？

第一步是考慮對這些高潛人才進行一個更加深入和嚴格的測評，全面了解他們的優勢和弱點，特別是了解他們可能的致命傷，例如是否過度成就導向、完美主義等，并與他們共同建立一個發展計劃。用評價中心對他們進行測評是一個可能的選擇，同時還需要理解他們的職業興趣和未來志向。

第二步，根據特點把不同的人放在不同的崗位上歷練。多元化的崗位經驗對高潛人才最后的成功非常重要。在中國企業中，很多很有潛力的幕僚人才從來沒有在一線崗位上鍛煉過；有些出色的前線將領從來不知道總部是怎樣運作的，他們也沒有擔任幕僚的經歷。不同類型的崗位鍛煉了高潛人才不同的肌肉，而這些肌肉對于綜合性人才的培養是至關重要的。

例如，把一個習慣于在前線打仗的將領放到總部做一個參謀長的崗位，可以歷練戰略思維的能力、制定政策的能力、協調影響上下左右的能力；而一個參謀長被調到前線擔任戰地指揮官，可以磨煉帶兵打仗的能力、攻堅執行的能力、承受業務指標壓力的能力等等。很多跨國企業都有這樣的說法，人到三十而立之年，還沒有領導過一個有盈虧責任的業務的話，就很難升到集團的高位。因此，在適當的年齡把高潛人才放在適當的崗位上鍛煉是非常關鍵的。

第三步，特殊經驗的磨煉。未來的業務將會越來越具挑戰性和復雜性，對領導人應對復雜局面的要求也越來越高。因此，有系統有計劃地加速關鍵經驗積累的過程非常重要。

關鍵經驗磨煉的可能性很多：公關危機、扭虧為盈、收購兼并、轉型變革、海外擴張、管理一個不熟悉的專業領域、新業務的研發和拓展、重起爐灶建設新團隊、難搞的上級和下級等等。

此外，企業還可以為高潛人才建立一個虛擬社區，使他們得到輔導他人和接受輔導的機會，這樣就可以更好地反思領悟這些特殊經歷給他們帶來的影響。

總之，CEO需要緊緊地抓住企業的高潛人才，因為這是確保可持續成功的關鍵！

陳瑋：合益集團 （Hay Group） 東北亞區總裁

岑穎寅：合益集團 （Hay Group） 高級咨詢總監