以變應(yīng)變，持續(xù)創(chuàng)新

1999年5月，我來到云南白藥集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理。這讓我很興奮。因?yàn)槲覐男【徒佑|中草藥，作為全中國僅有的兩個(gè)機(jī)密級(jí)配方之一的云南白藥，自童年時(shí)期就在我的心中留下了深刻印象。當(dāng)時(shí)云南白藥擁有凈資產(chǎn)3.77億元，銷售額超過1億，每年利潤幾百萬元（1999年凈利潤就有3000多萬）。這一切看起來都還不錯(cuò)。

然而，當(dāng)我開始深入了解這家企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)情況并非如此。

在我來之前的1998年元旦，經(jīng)云南省物價(jià)局批準(zhǔn)，白藥膠囊和白藥散劑（精）出廠價(jià)分別上浮35%和178%，零售價(jià)隨出廠價(jià)而漲。當(dāng)年白藥膠囊銷售額增長(zhǎng)11%，而白藥散劑（精）則下降了50%。市場(chǎng)對(duì)調(diào)價(jià)的反應(yīng)出乎我們的意料。

通過市場(chǎng)調(diào)研，公司管理層發(fā)現(xiàn)云南白藥產(chǎn)品在市場(chǎng)上存在三方面的問題：1.產(chǎn)品雖好，但定位低端。云南白藥神奇的功效雖深入人心，但長(zhǎng)期以來的散劑包裝給消費(fèi)者一種民間偏方的低端形象，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格與內(nèi)在價(jià)值關(guān)聯(lián)度不高。2.產(chǎn)品市場(chǎng)邊界狹窄。白藥快速止血功能眾人皆知，但消費(fèi)者對(duì)白藥的其他功效了解甚少。3.品牌形象老化。云南白藥的消費(fèi)者群體年齡大多超過40歲，年輕消費(fèi)者群體認(rèn)知度不高。

這三方面的問題導(dǎo)致30歲以下的人很少使用云南白藥，這令我非常擔(dān)憂。因?yàn)?0歲的消費(fèi)者才是云南白藥的未來。當(dāng)時(shí)的云南白藥雖然能賺錢，但是已經(jīng)開始落伍了。它試圖以品質(zhì)來保證自己的與眾不同，以為自己的客戶群從未改變，仍然把出售產(chǎn)品作為唯一的價(jià)值獲取方式，就像當(dāng)時(shí)的很多制造業(yè)企業(yè)一樣。公司的組織架構(gòu)仍然以生產(chǎn)為中心，而不是以客戶為導(dǎo)向我感覺到，云南白藥的變革勢(shì)在必行。

但是，要怎么變呢？

機(jī)制創(chuàng)新三步走

經(jīng)過半年的調(diào)查分析之后，我們確定了變革的方向，這在后來被稱為云南白藥的“企業(yè)再造”。這次企業(yè)再造分為三步：首先改造營銷系統(tǒng)；其次改造研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)；最后進(jìn)行整個(gè)公司內(nèi)部管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的再造，其中最重要的部分就是公司內(nèi)部薪酬制度的改革。

第一步：銷售系統(tǒng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制

上任不久，我就聽到一位杭州的客戶抱怨：“你們辦事處的人我?guī)讉€(gè)月都見不著一面，除非是向我要錢。”在來白藥之前，我曾主管過幾家制藥企業(yè)的銷售工作，長(zhǎng)期與市場(chǎng)打交道。我知道，外派的銷售員大都通過“打打牌、看看電視”來熬時(shí)間，等待期滿后被公司召回總部。很多人根本沒有工作的主動(dòng)性，更不要說去建功立業(yè)。如果一家公司的銷售團(tuán)隊(duì)都不敢去攻城拔寨，一線人員都是這種精神面貌，那么這家企業(yè)一定會(huì)出問題。因?yàn)椋瑺I銷的散漫、脫節(jié)，意味著公司的“神經(jīng)末梢”反應(yīng)遲鈍，很可能會(huì)拖垮一家企業(yè)。

于是，我決定以銷售環(huán)節(jié)為突破口進(jìn)行改革，設(shè)立“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制”。其核心就是公司創(chuàng)造平臺(tái)，然后由銷售員工競(jìng)標(biāo)上崗，在公司創(chuàng)造的銷售平臺(tái)上展開競(jìng)爭(zhēng)。

1999年12月，云南白藥投資3000萬元組建云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司，把全國市場(chǎng)劃分為15個(gè)區(qū)域，建立15個(gè)分公司。并通過公開競(jìng)聘，選拔了一批市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)、銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的精英。當(dāng)年公司一共招聘了30個(gè)人，每人發(fā)幾萬元的開辦費(fèi)，分赴15個(gè)銷售區(qū)域去開疆拓土。這有點(diǎn)類似于井田制的模式，大家在各自的區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。業(yè)績(jī)3個(gè)月排名一次，一年下來，有5個(gè)區(qū)域主管被撤，但云南白藥公司的整個(gè)銷售局面就這樣被刷新了。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，銷售環(huán)節(jié)變革的效果非常明顯——2000年，公司主營業(yè)務(wù)收入較1999年同比增加234.29%，凈利潤增長(zhǎng)46.94%。

銷售隊(duì)伍和銷售業(yè)績(jī)的變化，并不是這次變革要達(dá)到的主要目的。我們的首要目的是通過改革銷售系統(tǒng)，將變革的壓力傳導(dǎo)到整個(gè)公司內(nèi)部，尤其是改變?nèi)藗兏顚拥乃枷胗^念。這同時(shí)也是一個(gè)倒逼的過程，銷售有了需求之后，生產(chǎn)和研發(fā)等必須跟上。所以，接下來我們就開始在云南白藥的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)上下工夫。

第二步：面向市場(chǎng)的研發(fā)與生產(chǎn)

2000年初，公司提出建立真正能適應(yīng)市場(chǎng)需求、為市場(chǎng)服務(wù)的科研生產(chǎn)和后勤保障體系，為公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和市場(chǎng)拓展提供強(qiáng)有力的支持。

具體來說，我們將云南白藥的研發(fā)定為“開發(fā)”和“設(shè)計(jì)”兩條思路。“開發(fā)”即前瞻性的研發(fā)新的天然藥物，開發(fā)新產(chǎn)品往往研發(fā)周期較長(zhǎng)，為公司的較長(zhǎng)期的發(fā)展提供產(chǎn)品儲(chǔ)備，公司在研的十幾個(gè)專利天然藥物將在幾年后創(chuàng)造效益。“設(shè)計(jì)”則是根據(jù)市場(chǎng)需要，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行深度開發(fā)，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)人群的具體訴求，增加產(chǎn)品的適應(yīng)癥、劑型、規(guī)格等來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。設(shè)計(jì)新產(chǎn)品則是短平快項(xiàng)目，能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化，成為新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

2000年9月，云南白藥集團(tuán)成立云南白藥集團(tuán)天然藥物研究院，采用“首席科學(xué)家制”的管理運(yùn)作模式，把研發(fā)人員個(gè)人收益與研究成果緊密掛鉤，采取“成果共享”的分配方式，對(duì)具有重大貢獻(xiàn)的首席科學(xué)家和項(xiàng)目組成員予以重獎(jiǎng)，最大限度地調(diào)動(dòng)科研人員的積極性和工作熱情。低底薪，重獎(jiǎng)成果的機(jī)制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性。通過自主研發(fā)和合作開發(fā)，目前，云南白藥有一批具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新藥在研，年銷售過億的單品超過10個(gè)。公司的經(jīng)營格局也從原來的一枝獨(dú)秀變?yōu)槎帱c(diǎn)支撐，不但豐富了云南白藥自身的產(chǎn)品類別，先后開發(fā)出了云南白藥膠囊、云南白藥氣霧劑等產(chǎn)品，還將材料科學(xué)與云南白藥相結(jié)合，拓展了云南白藥衍生產(chǎn)品市場(chǎng)，開發(fā)出了創(chuàng)可貼、云南白藥膏等產(chǎn)品。

在生產(chǎn)方面，為了全面提升企業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，變被動(dòng)為主動(dòng)。2003年初，云南白藥生產(chǎn)制造中心正式引入“訂單制”模式，即以銷定產(chǎn)。通過ERP信息系統(tǒng)，以“計(jì)劃會(huì)”的組織形式，事業(yè)部與生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等各部門綜合平衡，形成合理的采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和資金計(jì)劃，達(dá)到資源最優(yōu)的配置。

第三步：薪點(diǎn)工資制

薪酬制度改革是很多國有企業(yè)改革的重中之重，因?yàn)樗婕暗椒浅Ｃ舾械膯T工利益問題。在2000年之前，云南白藥一直采用的是帶有平均主義色彩的國企年功工資標(biāo)準(zhǔn)。與之相伴的，就是企業(yè)沉悶的氛圍和緩慢的工作節(jié)奏。

為了改變這一現(xiàn)狀，我們和清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的專家合作設(shè)計(jì)了一個(gè)考核體系，用薪點(diǎn)將公司的每個(gè)崗位表現(xiàn)出來，不同崗位擁有不同的薪點(diǎn)，被稱為“薪點(diǎn)工資制”。全公司經(jīng)過清理、合并和科學(xué)評(píng)價(jià)，確定了158個(gè)崗位。崗位之間拉開薪酬差距，同一崗位之間又以個(gè)人勞動(dòng)技能不同劃分1-9檔，檔次不同，薪點(diǎn)也不同。這些崗位之間每個(gè)月都要考核出優(yōu)、良、合格和末位。末位員工只能拿到全部工資的60%。連續(xù)兩次考核都是末位的話，則要被轉(zhuǎn)崗。

與此同時(shí)，影響員工收入的還有一個(gè)重要因素，即薪點(diǎn)薪酬率，通俗的叫法是薪點(diǎn)含金量。薪點(diǎn)薪酬率與公司效益掛鉤，每月由財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)月公司效益狀況確定，薪點(diǎn)薪酬率高，員工收入相對(duì)也高，薪點(diǎn)薪酬率低，員工的收入相對(duì)也低。換句話說，公司的效益狀況與員工收入緊密聯(lián)系在一起，形成一榮俱榮、一損俱損的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的關(guān)系。

實(shí)施薪點(diǎn)薪酬制度之后，隨著關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位差距的拉大，員工的收入發(fā)生了前所未有的變化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，幾乎全部員工都有明顯的薪酬浮動(dòng)。公司最先出現(xiàn)的也是最引人注目的變化，就是原先崗位的熱門與冷門掉了個(gè)。原來的圖書管理、動(dòng)物飼養(yǎng)和門衛(wèi)崗位忽然變得冷清起來；而糖衣、混粉等臟苦累的冷門崗位突然變得熱了起來，許多員工爭(zhēng)著上崗。

薪酬制度改革是我到云南白藥以來出臺(tái)的最具爭(zhēng)議性的一項(xiàng)改革。我記得最初推行薪點(diǎn)工資制時(shí)，有60多位員工代表投票表決，其中有7票反對(duì)這套制度。但事實(shí)證明，薪酬制度的改革洗刷掉了這家老國企身上的暮氣，讓云南白藥開始變得充滿生機(jī)和活力，增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，形成了人人爭(zhēng)上游、人人爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的氛圍。

大概花了兩年多的時(shí)間，云南白藥完成了三步走的企業(yè)再造過程。原來的云南白藥是一家傳統(tǒng)的國企，它的組織系統(tǒng)和整個(gè)企業(yè)架構(gòu)都是以制造為主。而改造之后的云南白藥，已經(jīng)成為一家全新的面向市場(chǎng)的公司，公司內(nèi)部開始充滿著變革與創(chuàng)新的氛圍，員工的思維方式與習(xí)慣也隨之發(fā)生了非常重大的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在回過頭來看1999年以后的云南白藥，以這次企業(yè)再造為開始，14年來云南白藥一直在進(jìn)行著組織系統(tǒng)架構(gòu)的改造和創(chuàng)新。可以說，這次企業(yè)再造使創(chuàng)新融入了云南白藥的基因和血液中，這就為后來的一系列產(chǎn)品創(chuàng)新與組織架構(gòu)的調(diào)整打下了基礎(chǔ)，也使得我們今天有可能從一個(gè)區(qū)域性的公司成長(zhǎng)為全國性的公司，乃至國際性的公司。

從好功能到好產(chǎn)品

如果說一系列的制度創(chuàng)新從內(nèi)部再造了一個(gè)新的云南白藥，那么，接下來我們要面對(duì)的問題就是如何應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何為這家百年老公司尋找新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)了。

2000年前后，美國強(qiáng)生公司的“邦迪”創(chuàng)可貼進(jìn)入中國市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率一度高達(dá)70%，這讓同樣作為快速止血產(chǎn)品的云南白藥感覺到了巨大的壓力。

我們把云南白藥與邦迪創(chuàng)可貼對(duì)比進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：云南白藥并非產(chǎn)品不好，實(shí)際上是在產(chǎn)品形態(tài)逐漸改變的過程中沒有跟上，所以逐漸被市場(chǎng)淡忘。在這種情勢(shì)下，云南白藥的出路在哪里？我們能不能也推出自己的創(chuàng)可貼，并形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

我們深知，云南白藥的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于產(chǎn)品的獨(dú)特療效。于是，我們就試著將這種獨(dú)特性延伸到創(chuàng)可貼——在創(chuàng)可貼直接貼住傷口的黃色隔離滲透膜處添加云南白藥。這樣，創(chuàng)可貼的功效就不僅僅停留在保護(hù)傷口上，而是能夠更好地治愈傷口。

在產(chǎn)品的營銷中，我們也不是單純地宣傳云南白藥創(chuàng)可貼的療kyg8qAhCnkRrSEGxFW5OP1xjkl8rvWSJXcFtIO8wpHU=傷效果如何好，而是凸顯了普通創(chuàng)可貼所不具備的一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：有藥的創(chuàng)可貼。讓人印象深刻。可以說，云南白藥引領(lǐng)消費(fèi)者全面進(jìn)入了創(chuàng)可貼的升級(jí)時(shí)代，用“有藥”和“無藥”樹立了創(chuàng)可貼的新認(rèn)知價(jià)值，也將云南白藥這一百年品牌的“止血”療效與其現(xiàn)代衍生產(chǎn)品密切聯(lián)系起來。

云南白藥創(chuàng)可貼一經(jīng)推出，便取得了非常驚人的市場(chǎng)效果。2004年，云南白藥透皮事業(yè)部（含云南白藥膏產(chǎn)品）實(shí)際終端銷售達(dá)到9600萬元。從2006年開始，由于材質(zhì)先進(jìn)、透氣性好、價(jià)格高、新品替代老品等，云南白藥創(chuàng)可貼銷售收入快速增長(zhǎng)，進(jìn)入利潤收獲期。透皮事業(yè)部全年完成銷售回款2.5億元，2007年增加至5億元。如今，云南白藥創(chuàng)可貼已牢牢占據(jù)國內(nèi)40%以上的市場(chǎng)份額。

從好產(chǎn)品到好品牌

在中國，經(jīng)常有人在刷牙時(shí)，因?yàn)檠例l出血，刷出滿嘴血水。2001年，一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，我聽說有人將云南白藥的散劑灑在牙膏上刷牙，以此來治療牙齦出血。

當(dāng)時(shí)，云南白藥的創(chuàng)可貼已在市場(chǎng)上取得了初步成功，這讓我開始更多地思考消費(fèi)者，即如何根據(jù)消費(fèi)者的需求，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，將白藥蘊(yùn)含的白藥活性成分及其所具備的獨(dú)特功效，以更方便的產(chǎn)品形式和使用方法來滿足消費(fèi)者的需求，使得傳統(tǒng)白藥真正走入現(xiàn)代生活。這就讓我進(jìn)一步產(chǎn)生了將白藥的優(yōu)勢(shì)延伸到牙膏上的想法。

然而，當(dāng)時(shí)牙膏市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈了——佳潔士、高露潔依托十多年來的龐大投入和積累，其品牌資源已形成了明顯優(yōu)勢(shì)，牢牢占據(jù)著中、高端市場(chǎng)；竹鹽和兩面針牙膏，在區(qū)域市場(chǎng)也有不俗的表現(xiàn)，品牌形象深入人心；其他品牌的市場(chǎng)占有率已經(jīng)非常小了。而云南白藥集團(tuán)在牙膏行業(yè)還是一個(gè)新面孔，力量單薄，要想站穩(wěn)腳跟、打開局面，就必須走一條全新的路子。那么，這條新路子該如何走呢？

經(jīng)過深入的調(diào)研和分析，我們確定了幾條思路：第一，我們把云南白藥牙膏定位在“解決多種口腔問題、提供口腔整體護(hù)理和保健”上，這樣，云南白藥牙膏就把刷牙這個(gè)簡(jiǎn)單的口腔清潔行為，變成了一個(gè)口腔護(hù)理和保健治療的過程。為了突出這一定位，我們產(chǎn)品的價(jià)格比主要對(duì)手要高一倍以上。第二，在營銷策略上，我們建立了完善的市場(chǎng)渠道，主要針對(duì)中高端顧客，同時(shí)投放了電視廣告和大量不同風(fēng)格的平面廣告，讓我們的產(chǎn)品定位深入人心。第三，在公司內(nèi)部運(yùn)營上，我們進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，專門成立了“健康產(chǎn)品事業(yè)部”來整體規(guī)劃、實(shí)施白藥牙膏項(xiàng)目，并從公司資源的配置上向這一產(chǎn)品傾斜。

此外，也是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，云南白藥牙膏是云南白藥品牌的延伸，和創(chuàng)可貼一樣，重視云南白藥的傳統(tǒng)藥效功能，把子品牌和母品牌的關(guān)聯(lián)性很好地結(jié)合在了一起。這就使得云南白藥牙膏誕生之后就擁有較高的品牌認(rèn)知度。

經(jīng)過3年左右的研發(fā)和試生產(chǎn)，2004年，當(dāng)這款零售價(jià)格高達(dá)22元的牙膏推出時(shí)，就快速被市場(chǎng)接受。2005年，云南白藥牙膏的銷售額就達(dá)到8000萬元。2008年，這款產(chǎn)品的銷售超過5億元，位居牙膏品牌的第5位。2012年，云南白藥牙膏銷售額突破20億元，占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)份額的10%。

云南白藥的創(chuàng)可貼和牙膏所獲得的成功，不僅僅是產(chǎn)品的成功，更使我們堅(jiān)信：傳統(tǒng)中藥通過產(chǎn)品創(chuàng)新、重塑消費(fèi)模式，完全可以和現(xiàn)代生活完美融合，并推動(dòng)傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)突破式增長(zhǎng)。而要想讓云南白藥的產(chǎn)品創(chuàng)新有市場(chǎng)價(jià)值，就要把白藥配方聚焦于那些已經(jīng)被消費(fèi)者高度認(rèn)可的產(chǎn)品市場(chǎng)。然后將白藥的有效成分添加到“成熟產(chǎn)品”中，讓云南白藥療效在充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)揮效應(yīng)。

加入白藥的創(chuàng)可貼，成為了能與國際醫(yī)藥巨頭產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的云南白藥創(chuàng)可貼；加入白藥的牙膏，產(chǎn)生了市場(chǎng)上用料精良、配方獨(dú)到、能夠治療和預(yù)防口腔疾病的云南白藥牙膏。在這種思路下，公司又陸續(xù)推出了洗發(fā)水、具有藥用功效的化妝品等個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品。

在云南白藥的新產(chǎn)品不斷取得突破的同時(shí)，市場(chǎng)上也傳來了質(zhì)疑的聲音：日化產(chǎn)品的利潤已經(jīng)占據(jù)了公司利潤的相當(dāng)份額，云南白藥不務(wù)正業(yè)，要變成日化和消費(fèi)品公司了。

事實(shí)上，云南白藥仍然是一家專業(yè)的制藥企業(yè)。傳統(tǒng)中藥是云南白藥的根，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的核心，我們非常尊重也很珍惜。如果沒有藥上的積累，我們?cè)谌栈I(lǐng)域?qū)⒉豢耙粨簟Ｕ撬帢I(yè)賦予了云南白藥在快速消費(fèi)品行業(yè)里與眾不同的特點(diǎn)，才使得我們與國際大公司的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品有了根本的區(qū)別，也使我們有能力去與他們競(jìng)爭(zhēng)。無論是向哪個(gè)領(lǐng)域延伸，實(shí)際上都是把我們的優(yōu)勢(shì)在那個(gè)領(lǐng)域適當(dāng)體現(xiàn)出來。

基于以上認(rèn)識(shí)，2005年初，我們提出了“穩(wěn)中央、突兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，在中央產(chǎn)品穩(wěn)步增長(zhǎng)前提下，集中精力促進(jìn)兩翼產(chǎn)品銷售上臺(tái)階。其中，中央產(chǎn)品就是以白藥散劑、膠囊、氣霧劑和宮血寧膠囊等為主的專業(yè)藥品；兩翼產(chǎn)品包括：以創(chuàng)可貼、云南白藥膏、急救包、藥妝等為主的透皮產(chǎn)品，以及包括白藥牙膏等在內(nèi)的健康產(chǎn)品。“穩(wěn)中央、突兩翼”的戰(zhàn)略，一方面保證了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)品群和價(jià)值鏈的基本支撐點(diǎn)，即中央產(chǎn)品堅(jiān)決不受新業(yè)務(wù)的影響，也使得兩翼產(chǎn)品具有了相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展空間。

2006年，在“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略推出的第一年，中央產(chǎn)品增長(zhǎng)幅度就達(dá)到當(dāng)時(shí)的最好水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)銷售收入6.7億元，同比增長(zhǎng)24%，對(duì)公司利潤的平穩(wěn)增長(zhǎng)起到了決定性的支撐作用；兩翼產(chǎn)品在2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入4.09億元，同比增長(zhǎng)136%，成為公司利潤增長(zhǎng)的推動(dòng)力，并成為未來幾年主要的增長(zhǎng)點(diǎn)。2008年，兩翼產(chǎn)品的銷售收入突破10億元，和中央產(chǎn)品平分秋色。

“穩(wěn)中央、突兩翼”市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的成功實(shí)施，不僅為公司未來幾年的發(fā)展勾畫出了清晰的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拓展脈絡(luò)，尤為重要的是，從前兩年的“一枝獨(dú)秀”發(fā)展到近幾年的“多點(diǎn)支撐”，公司的整體經(jīng)營格局得到了本質(zhì)的改變，市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力也大大增強(qiáng)。目前，在“云南白藥”產(chǎn)品品牌之下，我們有近10個(gè)產(chǎn)品，而在“云南白藥”企業(yè)品牌之下，我們生產(chǎn)的藥品已超過300個(gè)品種。公司已構(gòu)建起了藥品事業(yè)部、健康產(chǎn)品事業(yè)部、中藥資源事業(yè)部及醫(yī)藥商業(yè)四大業(yè)務(wù)板塊，每一個(gè)板塊之下，都有更細(xì)致的品類劃分。

從好品牌到好顧客

“十一五”期間，云南白藥通過與市場(chǎng)全方位接軌，以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等一系列創(chuàng)新和改革，有效實(shí)現(xiàn)了發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均復(fù)合增長(zhǎng)率保持在30%以上，形成了以藥品為基礎(chǔ)和根本，健康產(chǎn)品、透皮產(chǎn)品、中藥飲片等相關(guān)多元化的產(chǎn)品發(fā)展格局。2010年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入100.75億元，較上年增長(zhǎng)40.49%；凈利潤9.26億元，比上年增長(zhǎng)53.41%。在各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)超額完成預(yù)定目標(biāo)的同時(shí)，公司的經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量、收益率、市值等指標(biāo)繼續(xù)保持行業(yè)先進(jìn)水平。

但在營業(yè)收入超過百億之后，云南白藥的市場(chǎng)份額達(dá)到了一個(gè)新的階段，企業(yè)也從中藥行業(yè)的一個(gè)追隨者，成長(zhǎng)為領(lǐng)跑者之一，這就需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位。

2010年，白藥牙膏的單品銷售已經(jīng)超過12億元，云南白藥對(duì)急救包、茶產(chǎn)業(yè)、休閑養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)等的探索初步顯效，大健康前景逐漸清晰。在對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)、基礎(chǔ)和能力，以及市場(chǎng)環(huán)境深入分析的基礎(chǔ)之上，2011年，我們提出“新白藥、大健康”作為公司戰(zhàn)略來指引公司未來的發(fā)展。如果說“穩(wěn)中央、突兩翼”是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的公司戰(zhàn)略，那么，“新白藥、大健康”則是以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的公司戰(zhàn)略。

“新白藥、大健康”的核心就是，要用我們的核心科技服務(wù)于目標(biāo)顧客的健康、關(guān)愛顧客健康，最終管理顧客的健康。最初的白藥解決的是單一創(chuàng)傷問題，未來的白藥解決的是顧客整體健康問題。未病先養(yǎng)、未病先防、未病先醫(yī)。我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品解決的是最基礎(chǔ)的健康問題，而我們未來的產(chǎn)品將解決顧客更高端的健康問題。過去幾年的實(shí)踐證明，在這些問題上，傳統(tǒng)的醫(yī)藥科技和理念比西方的有更大的用武之地。

白藥牙膏的探索，不僅說明傳統(tǒng)中藥能夠很好地融入現(xiàn)代生活，解決現(xiàn)代人的健康問題，而且還將我們?cè)S多顧客的口腔健康提升到一個(gè)全新的高度。對(duì)傳統(tǒng)中藥研究得越深，對(duì)傳統(tǒng)中藥理念理解得越透徹，我們就對(duì)應(yīng)用傳統(tǒng)中藥解決現(xiàn)代健康問題越有信心。我們堅(jiān)持“傳承不泥古，創(chuàng)新不離宗”。立志于將傳統(tǒng)醫(yī)藥科技推陳出新，邁向一個(gè)新的高度，同時(shí)也為現(xiàn)代人的健康問題提供更全面綜合的解決途徑。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·皮爾澤在《財(cái)富第五波》中將健康產(chǎn)業(yè)稱為繼IT產(chǎn)業(yè)之后的全球“財(cái)富第五波”。未來的云南白藥，將在堅(jiān)守“藥”這個(gè)根本的同時(shí)，不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的、與“病”相對(duì)應(yīng)的“藥”的范疇，而是進(jìn)行跨界拓展，試水和涉足涵蓋醫(yī)療衛(wèi)生、營養(yǎng)保健等多個(gè)與人類健康緊密相關(guān)的生產(chǎn)和服務(wù)領(lǐng)域。

今天的云南白藥，已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)國企到完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體、從單純制造業(yè)到完整產(chǎn)業(yè)鏈的成功轉(zhuǎn)型。今天的云南白藥，讓更多的人得以感受并享受傳統(tǒng)中藥融入現(xiàn)代生活所帶來的獨(dú)特魅力，也為更多的顧客創(chuàng)造更健康的生活。她所創(chuàng)造的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了企業(yè)財(cái)報(bào)上的一組組數(shù)據(jù)。

創(chuàng)新與變革是企業(yè)發(fā)展源源不竭的動(dòng)力，云南白藥之所以取得今天的成就，秘密就在于我們因時(shí)而變，迎風(fēng)向前。既保護(hù)好祖宗留給我們的財(cái)富，更要將這些財(cái)富用來造福于更多人的健康生活。14年來看起來一帆風(fēng)順，但實(shí)際上我們每次變革都有蠶蛹破繭的艱辛，每一次轉(zhuǎn)變，也都面臨桅斷船覆的風(fēng)險(xiǎn)。好在我們趕上了改革開放的大時(shí)代，也趕上中國人日益自信、日益相信中國自己的文化和品牌的時(shí)代。否則，不僅我們最初的改革難以進(jìn)行下去，白藥牙膏也不可能得到快速推廣，更重要的是，我們的大健康理念也很難得到顧客的認(rèn)可。

時(shí)代是風(fēng)，戰(zhàn)略是帆。今天我們趕上一個(gè)關(guān)注健康的大時(shí)代，而我們的“新白藥、大健康”戰(zhàn)略將借時(shí)代發(fā)展之勢(shì)，將云南白藥這家百年老店推向一個(gè)新的高度。

王明輝：云南白藥集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)