再造美的

4月12日，美的集團董事長方洪波走進了中南海。

當天，國務院總理李克強率四位副總理與企業家、經濟學家座談，方洪波為企業代表參會，這是美的集團高管第一次走進中南海。方洪波向李克強提議，希望今后國家盡量減少出臺一些補貼政策，要盡量靠市場的力量去推動，倒逼企業的轉型。李克強插話表示，政府不能因為短期的措施給未來的市場化競爭帶來更大的負面影響，這個政府就干預得多了。

少拿政府的補貼？盡管美的曾經受惠于家電下鄉等政府補貼，可補貼政策卻攪亂了市場競爭機制，原本應是良幣驅逐劣幣，但躺在補貼上的劣質企業依然可以生存的很好。對于美的來說，自己曾被補貼帶來的需求幻象所誤導，公司一度陷入高庫存高冗員狀態。

身為職業經理人，有少帥之稱的方洪波需要給美的集團注入新的活力，改變美的面臨的問題。轉型是方洪波2012年8月接班美的集團董事長以來思考最多的一個問題。調結構、保盈利已經成為美的集團最重要的戰略，僅2013年4月，美的集團的動作便多的目不暇接。

4月1日，美的集團宣布以換股吸收合并美的電器（000527.SZ）方式來實現整體上市。6日，美的推出了售價高達2萬元的全球最貴微波爐。14日，美的集團宣布，全面停產、停售599元以下的廚電產品，用3年時間達到200億元的廚電銷售額，到2015年實現廚電行業第一。

方洪波正在試圖打造一個新的美的，這是一個擁有大家電、小家電、電機、物流四大業務板塊的A股最大家電企業；也是一個精耕于中高端產品的家電領導企業；更是一個完全由職業經理人掌舵的現代民營企業樣本。

市場需要慷慨的公司

從1968年帶領順德的街坊創立“北街辦塑料生產組”（美的集團前身），到2012年退休，何享健在美的工作了34年。當然，美的也給了他豐厚的回報。作為美的集團的實際控制人，何氏家族是極其富有的。

美的集團整體上市方案顯示，美的集團的發行價格為44.56元/股，美的電器換股價格為15.96元/股，換股比例為0.3582：1，即每1股美的電器股份可換取0.3582股美的集團發行股份。發行前，美的集團的總股本為10億股，發行后的總股本為17.132億股。按照發行價格，美的集團的總市值為763.4億元。

何氏家族的美的控股在美的集團中擁有5.985億股，整體上市后，仍持有美的集團35%股份，為第一大股東。根據44.56元/股的發行價格，何氏家族這筆全流通的財富市值266.7億元。

而這些只是何氏巨富的冰山一角。

在此次的整體上市財務報告中披露，截至2012年末，美的控股的合并后總資產為1151億元，凈資產為467億元；而同期美的集團的總資產為877億元，凈資產為332億元。由此可見，在美的集團之外，何氏家族還控制著大量資產。

富有的何享健是一個慷慨的老板。在這次整體上市中，美的控股將其名下16%的美的集團股權“送”給了方洪波等公司高層，另有3%股權“送”給了一家名叫寧波美晟的公司，該公司為合伙人制企業，合伙人為美的集團職業經理人。

加入美的21年的方洪波即將獲得豐厚的回報。他在美的集團中持有3600萬股，按照發行價上市后身價高達16億元。即使是年僅36歲的美的集團董事、戰略經營部總監李飛德，也因此次上市身價高達1778萬元。

看來何老板對管理層非常慷慨，但市場更需要一個慷慨的公司。展示美的集團慷慨的另一面是，美的集團的發行價格甚至低于當初戰略投資人的入股價格。

2011年11月，珠海融睿投資從美的控股處受讓了1.22億股股份。此后，與珠海融睿存在關聯關系的佳昭控股則從美的控股處受讓1150萬股。2011年11月、12月和2012年3月，鼎暉投資則攜旗下鼎暉嘉泰、鼎暉美泰、鼎暉絢彩，共受讓美的控股轉讓而來的7820萬股，占發行前美的集團總股本的21.15%。上述PE機構的受讓價格均為每股52.5元。

按照美的集團44.56元/股的定價，對應2012年、2013年（預測）發行前市盈率分別為13.67、10.08倍。對于流通股股東來說，這是一個具有吸引力的定價。

根據海通證券的統計，A股家電上市公司中格力電器、青島海爾等八家美的集團競爭企業，2012年的平均市盈率為14.31倍，2013年的預測市盈率均值為11.83倍。另外，截至2013年2月28日，A股上市公司中，大家電、小家電、電機及物流板塊可比公司2013年平均市盈率分別為11.41倍、14.96倍、18.11倍及16.73倍。

另外，根據整體上市方案，美的電器換股價格為15.96元/股，以決議公告日交易均價9.46元/股為基準，溢價68.71%。這進一步照顧到了流通股股東的利益。

4月1日，停牌八個月的美的電器，一開盤便被“封”死在漲停板上，次日再次漲停。

一個“美的”

4月9日晚10點，開了一天會的李飛德接受了本刊記者的采訪。“美的的整體上市，是一個從產業、管理、資本、組織和治理等多個層面進行整合的成果。”李飛德說。

顯然，一切都是為了多層面整合的順暢而進行的，除了保證流通股股東的利益外，美的集團還采取了一個被中國證監會稱為“重大無先例”的整體上市方案，即以換股的方式進行，而非傳統的定向增發。

之所以采取這種創新模式，李飛德的解釋是，若采用將美的集團除美的電器外下屬資產注入美的電器的方式，集團公司需要注銷，重組完成后，集團領導需要到上市公司任職，內部管理架構將面臨重新調整，不利于集團的穩定經營。

“一個美的、一個體系、一個標準”，方洪波這樣形容整體上市的戰略目標。通過此次整體上市，美的集團的小家電、電機、物流三大板塊業務將被整合進上市公司。

“消費者只知道美的冰箱，美的洗衣機，或者是美的微波爐，美的電磁爐，并不會去區分哪一塊是美的電器的，哪一塊是美的集團的。”李飛德則很感性的描述了美的集團整體上市的必要性。

新業務的合并將給上市公司帶來新的活力。2012年，美的集團小家電業務收入為258億元，電機業務收入為48億元，物流業務收入為18.4億元，而凈利潤分別為21.7億元、6.61億元、1.47億元。合并后，三大業務將在上市公司中收入份額占比30%左右，凈利潤貢獻卻達到了45%。

家電分析師梁振鵬指出，美的小家電業務收入258億元，是中國最完整的小家電產品群，多年來是國內小家電行業的絕對龍頭，多個產品市場份額長期處于絕對領先，并且具備強大的渠道及研發優勢，能迅速抓住市場機遇并達到領先。優質資源的小家電資產注入上市公司后，未來上市公司的產品線將更加全面。

同時，電機業務和物流資產的注入也延伸了美的集團的縱向產業鏈。據了解，美的注入的電機業務是國內規模最大的家電用電機公司，同時物流公司更是一家全國性物流公司。分析師劉步塵指出，從工廠到銷售端的渠道是否完善，將決定企業的競爭力是否強大。目前海爾、美的、TCL等企業都在物流管理方面做文章。

除了業務整合外整體上市還將推進美的集團管理層級的整合。在整合過程中，美的集團保留了為公司發展立下汗馬功勞的“事業部制”。

1996年，美的集團啟動了“事業部”形式的體制改革試點，到1997年7月，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成5個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，以集團授權委托的身份真正成為了美的的利潤源泉。

事業部制改革為美的集團注入了新的活力，2001年，美的集團的銷售收入達到140多億元，為1997年的4倍多。盡管事業部制的創始者松下電器最終受困于事業部制，但何享健的權力收放之道卻令美的集團的事業部制發展順風順水，所謂權力收放之道，即“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”。

截至整體上市前，美的集團共有14個事業部（包括安得物流公司和集團采購中心）。但整體上市后的構架為“集團—事業部”兩級架構，事業部“9+2+1結構”：9個終端消費品事業部+2個產業鏈核心部件事業部+1個國際運營平臺，及全國網絡布局物流公司共13個經營單位，架構清晰精簡。

放棄“狼性文化”

不可否認，美的曾經是行業之狼。但伴隨著整體上市計劃的實施，美的放棄了狼性擴張，盡力扮演好領頭羊的角色。

自1980年進入家電行業，美的在10年后的1990年銷售收入首次突破億元大關，第二個10年達到百億元，再到現在跨越千億元大關——20年增長1000倍。

商業競爭原本就是弱肉強食，美的的強勢造就了它的輝煌。“看我們做的好，便也來做，賣的比我們更低。”同業競爭者曾非常反感美的的強勢。“你也可以廣告轟炸、可以低價競爭啊？有什么錯？”方洪波也曾反唇相譏。

狼性擴張尤其表現在2008年之后，當時由于“四萬億”經濟政策的刺激，中國家電行業迎來了爆發性的增長。那時候，美的的發展方針是“上規模、保盈利、調結構”，首要的是上規模。

為了上規模，美的不惜成為“家電公敵”。

在空調領域，多年不曾被挑戰的龍頭格力，在2010年的幾個月里被美的生生超越了市場零售份額（據中怡康月度銷售監測報告數據）。2010年“十一”前夕，兩大企業的銷售員大打出手鬧出人命，爭奪的正是安徽巢湖這個格力盤踞多年的穩固市場。

九陽作為豆漿機的開創品牌，一不留神，讓美的借產品升級換代機遇，步步緊逼闖入前兩位。電視廣告中，九陽在前宣告是豆漿機開創者，美的豆漿機緊隨其后稱“豆漿機換代了”，激戰之后美的的無網豆漿機成為市場主流。

在微波爐領域，依靠一輪又一輪價格戰把多數競爭對手擠兌出局的格蘭仕，在遇上美的后，不得不忍痛割讓了半壁江山，和美的一起成為行業雙雄。

2011年之前，只要美的進入的產品領域，幾乎都以美的快速拿下市場份額，和曾經的龍頭企業平分秋色，并遠遠甩開其他競爭對手為終結。據中怡康市場監測數據顯示，截至2010年5月，美的家用空調零售量份額已經超過格力，美的為22.30%，格力為21.87%，美的打破了多年來格力空調“一家獨大”的局面。隨著美的和九陽的競爭升級，雙方在豆漿機市場上的占有率也發生了極大的變化。2010年8月，九陽豆漿機的國內市場占有率是61.62%，美的占到26.17%；而2009年此時，九陽的占有率在80%以上。

2010年，也就是美的集團銷售額首次突破千億元大關那年，公司的毛利率被甩在同行后面。當年，美的電器的毛利率為16.69%，而格力則達到22.31%。以產品為例。空調上，格力毛利率為22.54%，海爾毛利率為17.79%，而美的毛利率為17.68%；洗衣機上，美的毛利潤僅17.29%，海爾毛利率達到29.66%；冰箱上，美的毛利率17.68%，海爾為26.18%。相比小家電板塊的蘇泊爾、老板、九陽，美的日用家電毛利率沒有優勢。

“我們的利潤率與行業地位并不匹配。”李飛德坦言，即便到了目前，美的集團的小家電利率潤仍不及行業平均水平，大家電則基本位于行業平均水平，與最好的還有差距。

在市場需求旺盛的時代，企業可以通過薄利多銷的方式來獲得利潤，何況家電生產企業還可以通過“走量”的方式，以國家補貼來反哺利潤。僅2010年上半年，美的空調便獲得了6.26億元國家節能補貼。

斷指療法

方洪波向李克強提出建議：“希望今后國家盡量減少出臺一些補貼政策，這樣一些刺激補貼政策，最終讓市場競爭不夠充分。要盡量靠市場的力量去推動，倒逼企業的轉型。”

面對方洪波的建議，李克強一邊在小本子記錄，一邊插話說：“我們還是要推進市場化改革，這個市場化的競爭在短期內可能會有這樣或那樣的問題，但是如果充分競爭，當然是有規則的競爭，對長期、中長期都是有效的。我們不能因為短期的措施給未來的市場化的競爭帶來更大的負面影響，這個政府就干預得多了。”

方洪波在向李克強總理提出建議之前，事實給了方洪波深刻的認識。2011年，隨著經濟刺激政策的退出，家電企業迎來了冬天。以2011年半年報為例，不少白電上市公司的營業收入同比增長速度大于凈利潤增速，其中美的電器則為58.97%，13.64%。

美的集團龍頭子公司美的制冷集團則面臨前所未有的庫存壓力。2011年8月份，美的銷售公司的庫存加上工廠的庫存達到了歷史最高峰，比2010年同期最高峰要多出100多億元。

規模導向遭遇冷市場，經營上的陣痛讓美的集團開始改變發展方針，將“上規模、保盈利、調結構”中的上規模去掉。盡管2010年，當美的集團銷售額突破1000億元的時候，何享健曾豪氣干云的宣布，到2015年，公司的銷售總額將達到2000億元。但李飛德表示，這個目標已經被調整。

可喜的是，自2011年下半年開始，美的集團開始了自我調整，調整的內容包括裁減冗員、調整產品結構、砍掉虧損項目。

自2011年10月起，美的已基本停止399元微波爐的生產。2012年4月，美的宣布在賣場暫停銷售399元及以下微波爐；在3C渠道暫停銷售599元及以下微波爐。而2013年4月，美的集團又宣布全面停產599元以下的廚電產品。

“今后，美的集團將以中高端產品線為主。”李飛德表示，為了配合產品線的調整，公司在產品創新上默默下功夫。據了解，自2010年開始，美的集團計劃5年內在產品創新領域投入300億元。

產品結構調整的效果終于在2012年四季度顯現。2012年四季度，美的電器營業收入實現了在2011年四季度以來首次同比正增長。2012年美的電器整體毛利率為22.81%，同比上升4.03個百分點。2012年經營活動產生的現金流量凈額同比增長45.54%。這都表明公司提升增長質量和盈利能力的戰略調整出現成效。

當然，縱觀往年的財務報告，美的集團2012年的業績似乎不盡如人意。根據此次披露的財務報告，2010年，美的集團的資產總額為775億元，次年增長到926億元，但及至2012年資產總額縮減到877億元。就營業收入而言，2010年的數據為1103億元，次年增長到了1341億元，但2012年削減到了1027億元。就凈利潤而言，美的集團2010年的凈利潤為64.6億元，次年為66.5億元，但2012年下滑至61.4億元。

李飛德在采訪中說，收入規模的變化在一個正常的范圍之內，2012年美的集團砍掉了一些不賺錢的產品，也關停了一些虧損的項目。就盈利能力來講，美的集團扣除非經常性損益的利潤確有增長。同時，美的集團的經營性凈現金流也在增長，從2011年的41億元增加至2012年的81億元。

正是“斷指療法”，令美的集團對未來的業績充滿了信心。“我們關停掉了一些很小的項目，虧損的項目，2012年一次性處理完，2013年虧損幾個億的項目就不會有了。因此，我們預測2013年集團的盈利會非常好，下一步會有一個市場平均盈利水平以上的表現。”李飛德表示。

根據美的集團的預測，2013年集團的凈利潤將達到80.28億元。

李飛德：從產業整合的角度來做整體上市

證券市場周刊（下稱“周刊”）：4月1日，深成指報收8937.76點，而2011年11月1日，也就是PE進入美的集團的時候，深成指報收10480.91點。市場的下跌對于美的集團上市的發行價格一定有影響，此次美的集團的整體上市發行價格低于PE的持股成本。那么，對于美的集團來說，目前是一個好的上市時機嗎？

李飛德：美的集團的整體上市，是從產業整合的角度來進行的，市場的好壞對我們沒有影響，上市的目的也不是為了再融資。公司希望通過整體上市，首先將包含大家電、小家電、機電、物流，四大塊業務整合起來，形成上下游產業鏈一體的整合型、敏捷型企業。

其次，從組織和治理層面來看，改變了以往按主觀的、層級較多的組織結構，使得內部責、權、利更加清晰。美的在公司治理方面一直是一個有所追求的企業，西方很多長青企業都是美的學習的榜樣，這次整體上市有助于企業的長期運行和發展。第三，從戰略層面理解，這次整體上市也是非常具有戰略眼光的，為美的奠定了持續穩健發展的基礎。

通過本次調整，美的集團還將通過規范組織設置、減少組織層級、實現組織扁平化，診斷及梳理現有制度及流程，建立市場導向的高效運營流程體系，打造敏捷型組織。

周刊：怎么看待融睿投資和鼎暉投資此次的投資行為？

李飛德：融睿投資和鼎暉投資作為戰略投資者，目的是追求公司長期可持續價值，與公司利益是一致的。

周刊：整體上市的大平臺將給美的集團帶來什么樣的改變？

李飛德：在新的上市平臺上，美的將實現產業鏈、采購、倉儲、銷售、財務、渠道等各業務全方位的協同管理，實現供應鏈、價值鏈、研發、品牌等資源的充分共享，達到1+1大于2的效果。

周刊：我們知道，自2011年末，美的集團開始了戰略轉型，從以往的追求規模到現在的追求盈利，一年多時間過去了，戰略轉型的效果如何？

李飛德：美的集團的轉型涉及股權治理、公司架構、經營模式、渠道等多方面調整；在產業結構方面，聚焦核心業務，砍掉了非家電業務及低毛利產品，產品品類調整至20個具有市場地位和空間的核心品類；在營銷渠道方面，回歸事業部大代理模式，研產銷一體化運營，權責清晰，終端信心恢復，盈利能力比以前更強；經過一年多調整，目前業務結構清晰，資產泡沫消化，渠道庫存大幅降低，財務結構優化，大部分產品份額均已回到轉型前水平，未來2-3年效果會進一步顯現。

舉一個例子來說明美的集團戰略轉型的目標，到2013年或2014年，美的集團的電磁爐、電飯煲等小家電，在規模處于行業領先水平的同時，要實現稅后凈利潤超過10%。

周刊：在整個美的系中，還有一部分地產業務，但此次整體上市并未將其囊括在內，為什么沒有將地產也同時裝進上市公司？此外，2010年，何享健董事長曾提出過2015年，美的集團銷售收入達2000億元，這個2000億元中是否包括了地產業務的收入？

李飛德：不管是美的電器，還是整體上市后的美的集團，都是專注與白色家電及其上下游周邊配套業務的公司。保持公司的專業性，是我們的一貫原則。目前，地產業務屬于美的控股，并不在美的集團的范圍內。

而2010年何總提出的2000億銷售目標，確實包含了地產業務。現在這個目標已經被調整，調整的原因除了地產業務不再被計算外，還包括大環境的影響，2010年左右家電行業正在爆發性的增長，而現在的市場環境已不可同日而語。

周刊：回顧美的集團的歷史，對于管理層一直采取短期激勵，即給予高額的薪水，卻并沒有長期激勵，但此次整體上市方案中，包含了股權激勵計劃，公司為何會做出這種改變？

李飛德：美的集團的薪酬整體上是有競爭力的，但過去由于各方面的限制，導致公司缺乏對管理層的長期激勵。此次何總拿出他個人的19%股權，對管理層進行激勵，這是一個非常了不起的行動。

周刊：2006年，美的電器進行全流通股改時，采取了一種少見的做法，即對價部分由“10送1”的送股和對股價的現金補償兩部分組成。其中送股部分為“10送1”，同時，在對價安排實施后，如復牌日起20個交易日內，公司股票加權平均價低于6.10元，流通股股東將獲得非流通股股東的差額補償。最高補償額為每股0.5元。當時，之所以這樣做，是為了防止作為大股東的何氏家族持股比例過低，防止有人進行惡意收購。然而此次整體上市后，何氏家族在美的集團中的持股比例為35%，并不是很高，未來如果進行再融資，這個比例將進一步降低，這樣的股權結構，是否與當初公司堅持的策略有區別？

李飛德：如今的情況與2006年已經有很大的不同。美的集團已經完成了創始人的退出，由職業經理人團隊來全面管理。成為一個成熟的美式管理模式企業，成為一家充分市場化的、治理良好的公眾公司。