Kimco：“地主”的投資哲學

杜麗虹/文Kimco側重于低價收購出租率或租金低于市場平均水平的露天開放式社區商業中心，然后通過再開發、再招租和重新布局來提升物業的租金水平和出租率，以獲取資產升值收益。公司堅持只從土地中獲取收益，而拒絕服務于租戶的個性化物業需求；堅持以低建筑成本、低租金來吸引租戶，拒絕從迎合零售商理念的改善性投資中獲取租金溢價—公司15個主要租戶的租金水平比行業均值低40%。公司的經營邏輯就是：低建筑成本=低租金水平=繁榮期吸引更多的租戶=低谷期快速消化空置面積。

Kimco是美國上市REITs中最大的社區商業中心所有者。截至2011年底，公司直接持有的核心物業約400處，通過投資基金平臺間接控制物業500多處，合計擁有或運營946處商業中心，總計可出租面積1.38億平方英尺，并以優先股等方式參股了另外845處物業，合計在1791處物業中擁有權益。

構建以土地為核心的標準化商業模式

Kimco于1958年成立，最初的20年主要從事零售物業的自主開發業務。這一時期正值美國連鎖零售行業大發展，零售物業快速升值，Kimco開發并持有的物業獲利頗豐；但上世紀80年代后零售商開始大規模倒閉，Kimco也因此蒙受損失。在重組這些空置店面的過程中，公司發現了不良物業的投資價值，并由此轉向了收購改造業務。

用大型連鎖零售商替換中小租戶

Kimco先以低價收購出租率或租金低于當地平均水平的商業物業，然后通過合同買斷或法律手段解除原租約，重新裝修、重新布局后再轉租給那些已經建立戰略合作關系的大型連鎖超市或折扣店，如家居折扣店家得寶（Home Depot）、沃爾瑪等—金融海嘯前，家得寶已在Kimco控制的商業中心里租用了40家店面，西爾斯（Sears）百貨租用了52處店面、沃爾瑪34處、電器超市百思買（Best Buy）42處，服裝和時尚家居用品零售商T.J.Maxx則租用了124處店面。經過金融海嘯的洗禮后，如今家得寶和沃爾瑪仍各自租賃40多家店面、近500萬平方英尺營業面積，T.J.Maxx也租用了50多家店面、160萬平方英尺營業面積（圖1）。

對于這些大型零售商來說，Kimco的規模和擴張速度能夠滿足它們全國布局的需要—2007年，沃爾瑪、T.J. Maxx、Target、百思買、Ross在美國國內分別新增了219家、105家、103家、101家、93家店。顯然，這些大型零售商需要一個穩定可靠的商業地產合作伙伴為其提供源源不斷并符合要求的備選店面。而對于Kimco來說，與大型零售商的合作降低了它收購改造經營不善物業的風險。

實際上，Kimco的很多收購改造計劃都是在已經確定主力租戶的情況下才啟動的，這樣不僅風險更低，而且能夠在最短時間內提高出租率，并使規模效應得以充分發揮—Kimco最擅長的就是將經營不善的店面出租率提高到平均水平來獲取增值收益，比如將一處80%空置、負現金流的物業打造為60%出租率、正現金流的物業。繁榮期，這種改善性投資的回報率平均可達10%-13%，這對Kimco來說已經足夠了，因為公司的主要成長動力來自于租金之外的資產升值收益。

再開發以提高土地使用效率

Kimco的目標收購物業除了具有低價、低出租率或低租金特點外，另一個特征是低容積率。Kimco收購的目標物業通常為露天開放式社區商業中心，主體建筑多為低層建筑，占地面積可達建筑面積的4倍，這類物業具有較大的改擴建空間，通過增加營業面積和公寓、寫字樓等物業，可以大幅提高土地使用效率。在此基礎上，Kimco再在商業中心內引入全國排名前25%的大型連鎖零售商，這些大型零售商的租金水平雖然較低，但客流量大，能夠有效提升周邊物業價值。

比如，Kimco于2004年收購的Westlake購物中心，始建于上世紀60年代，被收購時90%的面積都處于空置狀態，收購價僅為8100萬美元，后Kimco累計投入8700萬美元再開發，包括新增了5萬平方英尺的購物面積、一條餐飲街和兩個四層停車場，后又新增了一個醫療辦公樓和一個專業寫字樓，除家得寶和Safeway等主力租戶外，還引入了Cost Plus、Trader Joe's、Ross Dress for Less、T.J.Maxx、Walgreens等全國性零售商以及星巴克、美國銀行等入住商業中心。當前該物業總建筑面積已擴充到69萬平方英尺，即使經歷了金融危機，資產價值仍上升了50%。

總之，Kimco側重于以低價收購那些出租率或租金低于市場平均水平的露天開放式社區商業中心，然后通過再開發、再招租和重新布局來提升物業的租金水平和出租率，以獲取資產升值收益。

堅持低成本策略應對低谷沖擊

大型零售商雖然能夠在短時間內提高出租率和客流量，不過一旦主力租戶陷入財務困境，將影響整個社區商業中心的正常運營，而那些租用了幾十個甚至上百個店面的大型連鎖零售商一旦出現財務危機，對商業地產企業的沖擊更大。

如2001年1月，Kimco第一大租戶Kmart申請破產保護。此前，Kmart在Kimco旗下商業中心租用了75家店面，占公司總可出租面積的13.3%，貢獻了基礎租金收入的12.6%。Kmart的破產使Kimco旗下1000多萬平方英尺的出租面積面臨重新招租的壓力，出租率一度降至84%水平，顯著低于同行。為減少損失，2002年7月，Kimco聯合其他投資人成立了Kmart Venture（Kimco在其中占60%權益），計劃通過收購重組Kmart的54處物業來協助公司吸收空置面積。但即使如此，Kimco仍用了4年時間才完成了對Kmart物業組合的重新招租工作，而平均租金水平則從原來的8美元/月·平方英尺降到5.5美元/月·平方英尺。2009年家居零售商電路城（Circuit City）和Value City Furniture的破產又給公司增加了300萬平方英尺空置面積。

今天，Kimco的14家主要租戶（租金收入貢獻大于1%）中，有5家被標普或穆迪評為垃圾級（或未給予評級），一旦這些主要租戶破產，影響的將不僅是公司每年6000多萬美元的租金收入，更是上百家商業中心的正常運營（主力或次主力租戶的關閉將導致整個商業中心的客流量下降，不僅影響其他中小租戶的營業收入，也會影響周邊物業價值）（表1）。

在經歷了一系列的租戶破產事件后，Kimco逐漸形成了一套以土地為核心的經營理念，公司認為基于土地的租金收益才是最安全的，而基于租戶理念所獲取的租金溢價則是非常不穩定的，因為一旦租戶破產或拒絕續租，那些為迎合租戶理念或特殊需求而進行的改善性投資將無法轉嫁給其他租戶。

為此，公司拒絕針對租戶的個性化需求而進行任何改善性投資（即使這能夠大幅提高租金水平），其商業中心大多保持最簡單的建筑狀態—Kimco認為低建筑成本之上的低租金是吸引新租戶、應對老租戶關店危機、快速消化空置面積的最有效辦法。結果，公司15個主要租戶的租金水平比行業均值低40%。公司的經營邏輯就是：低建筑成本=低租金水平=繁榮期吸引更多的租戶=低谷期快速消化空置面積。

地主哲學的瓶頸：中小租戶困局

實際上，低成本策略確實有助于公司在危機中快速消化主力店鋪的空置面積，但卻并不足以吸引中小租戶。由于擴張速度很快，所以Kimco一向采用以主力店鋪帶動周邊店鋪招租的標準化擴張模式，在這一過程中，中小租戶的關系自然而然被淡化了。這一變化在繁榮期并不明顯，因為，繁榮期以大型零售商為核心的主力店鋪能夠吸引大量客流，而這些客流會惠及周邊店鋪。

但在經濟低谷期，消費者把生活必需品之外的預算都降到最低，此時，主力店鋪在滿足了人們的必需消費需求后，留給周邊店鋪的消費空間就很小了，主力店鋪不僅不能產生正的外部效應，還可能與周邊店鋪形成競爭關系。結果，金融海嘯中Kimco中小店鋪的出租率不足80%。為了吸引中小租戶，公司想了各種辦法，如與連鎖加盟商合作啟動加盟授權計劃，并成立創業基金，希望能夠吸引那些想要創業的個人入住。

但即使如此，到2011年中期，公司旗下物業中小店鋪的出租率也只有81.6%，顯著低于整體93%的出租率。Kimco只得將旗下物業進行重新布局，以減少零散出租面積。2012年，公司旗下物業可出租面積的78%都被營業面積在1萬平方英尺以上的主力或次主力租戶占用，中型店鋪（營業面積在5000-10000平方英尺的店鋪）只占可出租面積的8%，全國連鎖的小型店面或本地區的小型商戶各租用了7%的可出租面積（圖2）。

在租金結構方面，2010年Kimco的主力租戶貢獻了基礎租金收入的23%，次主力租戶貢獻了40%，全國連鎖的非主力租戶（星巴克、賽百味等）貢獻了11%，中型租戶貢獻了11%，本地租戶貢獻了14%—非主力租戶合計只貢獻了租金收入的37%。這樣的租金結構就決定了Kimco整體的租金回報不可能很高（主力租戶的租金水平通常顯著低于非主力租戶）。過去5年公司平均的凈租金回報率只有7.4%，較行業平均水平低1-2個百分點，公司主要憑借繁榮期物業的升值收益來提高總的投資回報率，并通過投資管理平臺來放大收益空間。

借投資管理平臺復制標準化商業模式

商業模式平臺嫁接金融模式平臺

Kimco的凈租金回報率并不高，但它是一種可廣泛復制的標準化模式，通過嫁接投資管理平臺，公司獲得了規模效應和管理費收益。

為了給規模擴張提供持續的資金供給，Kimco一直很注重挖掘資本市場的融資潛力。1991年上市以來，公司已累計通過股票市場和債券市場融資79億美元。但這還遠遠不夠。為了進一步擴大規模效應，1998年，公司開始借助投資基金擴張管理資產規模，2000年更聘請了前通用資本房地產（GE Capital Real Estate）高級副總裁和首席投資官加盟擔任首席投資官，在他的推動下，Kimco先后與14家機構投資人合作發起了24只基金載體，收購了350處物業，高峰期管理資產規模達到140億美元。2007年，公司獲取的管理費收益達5500萬美元，加上業績提成和基金分配收益，當年投資管理業務合計貢獻了1.7億美元的凈營運資金（FFO），相當于公司總營運資金的25%。借助投資基金的平臺，Kimco將自身在物業投資和管理上的能力放大，并形成對零售商更強的吸引力。

基金支持下的規模擴張

1998年，Kimco成立了全資子公司Kimco Income REITs（KIR）。該公司致力于投資高品質、成熟且具有穩定現金流的零售物業，以往這些物業主要利用公司層面的信用融資支持，且帶息負債額通常不超過總市值的50%；分離置入KIR后，這些物業主要采用項目層面的抵押融資支持，融資杠桿也高于母公司，負債額達到物業市值的75%。

KIR成立后不久，作為一個基金載體，Kimco開始逐步轉讓它的有限合伙份額，到2001年底已有4家機構投資人（包括紐約州養老基金和保險公司State Farm）認購了KIR總額3.22億美元的有限合伙份額，加上Kimco自身投入的資本金，總承諾資本金達到5.68億美元，其中Kimco占43%權益，負責管理基金并收取相應管理費。

隨著2001年美國新的REITs法規出臺，公司開始籌劃成立納稅的REITs子公司，并將業務劃分為兩部分，母REITs和納稅子REITs。母REITs旗下有380處核心物業，這些物業均無項目層面的債務負擔，主要以公司層面的股票融資、債券發行和循環信貸做支撐（母公司層面的抵押融資額通常不到借款總額的20%，其余均以信用融資支持）；而納稅子REITs公司則大多采用項目層面的抵押融資，負債率更高，但通常不要求母公司承擔連帶擔保責任，從而可以實現風險隔離。

在雙層架構的支持下，公司開始大舉擴張投資管理模式。2001年，Kimco與GE資本合資成立Kimco Retail Opportunity Portfolio（KROP），該基金主要收購那些不符合KIR投資標準的機會型物業。KROP的總承諾資本額為2.5億美元，GE資本出資2億美元，Kimco出資5000萬美元，占20%權益，并收取相應管理費。目前，該基金已結束，年均內部回報率達到35.9%。2001年，Kimco還成立了加拿大合資基金RioCan REIT，占50%權益。2004年12月又成立合資基金PL Retail REIT，用以收購Price Legacy Corporation旗下的33處物業，收購總價12億美元，Kimco提供了3360萬美元的權益資本、3060萬美元夾層融資、820萬美元短期抵押貸款，占15%權益，其余資金主要來自合伙人投資和債務融資。

在投資基金的支持下，Kimco的資本實力大增，并加速了收購擴張步伐。2004年，Kimco把17處成熟物業以1.98億美元總價置入KROP，把21處成熟物業以4.91億美元總價置入其他基金；2005年，Kimco將3處物業以4900萬美元總價置入KROP，將52處物業以1.83億美元總價置入其他基金，并與瑞銀北美財富管理部門的地產基金合作成立KUBS基金。2006年，Kimco與保險公司Prudential的地產部門合資成立基金KimPru，用以收購泛太平洋零售地產（Pan Pacific Retail Properties），它是一家REITs公司，旗下有零售物業138處，此次收購總價達到41億美元，其中，Kimco出資1.95億美元，占15%權益，Prudential出資11億美元，其余主要來自債務融資，包括12億美元的信用貸款（由Kimco和Prudential提供信用支持）。此后不久，Kimco又與Prudential合作收購CROW Holdings的一個19處物業組合，加上公司自主收購的11億美元物業，2006年Kimco總計完成了總值65億美元的收購交易。

2007年，公司又發起了一只墨西哥的土地開發基金，募集資金總額3.25億美元，這一年公司自主收購了總值11億美元的物業，通過基金收購了總值13億美元的177處物業。2010年，Kimco新成立了4只基金，包括與加拿大養老金合作的基金CPP，與加拿大保險公司Sun Life合作的基金，以及基金Big Shopping Centers和基金Cisterra，合計收購了總值10億美元物業資產，其中，7處物業（總值4.38億美元）是由Kimco置入的（圖3）。

投資基金模式的瓶頸

但基金模式也有瓶頸。2007年，由于次貸危機的爆發，基金的募集出現瓶頸，當年公司雖然自主收購了總值11億美元的物業，但僅將1處成熟物業置入基金，導致全年凈投資支出達到15億美元。2008年，在缺乏基金融資的支持下，Kimco的自主收購規模下降到2億美元，并開始處置非核心資產以回籠現金流。2009年，伴隨危機的進一步發酵，Kimco旗下基金資產出現較大幅度的資產貶值損失，公司被迫從基金PL Retail手中以8.25億美元總價買下了合作方的85%權益，并從其他基金處回購12處物業權益。

截至2011年底，合資基金的賬面資產值達到121.92億美元。其中，抵押融資74.41億美元，債券融資1.51億美元，開發貸款1.09億美元，權益資本41.92億美元，基金總收入15.27億美元（表2）。

資本服務平臺降低收購成本

投資管理業務為地產行業的整合提供了大量資本，而2002年以來全球范圍的貨幣寬松環境雖降低了資金成本，但也推高了資產價格。金融海嘯前，美國市場商業地產的資本化率已降至6%以下。為了降低收購成本，Kimco開始尋求多渠道的收購途徑，如公司的“零售商服務業務”，就旨在通過收購租回、融資租賃、私募股權合作等方式，從陷入財務困境的零售商那里獲取物業或長期租約。而“優先股計劃”則以優先股形式參與當地開發商或地產商的開發、收購及再開發活動，這些物業中的一部分將轉化為公司直接持有或合資持有的物業。此外，公司還通過選擇性投資計劃（Kimco Select Investment）投資于二級市場的不良債務，或零售商、地產商的高息貸款、夾層融資，在獲取高額利息收益的同時，也把握低成本收購機會。

零售商服務

早在2001年，Kimco就通過一家50：50的合資子公司為已申請破產保護的零售商Ames百貨公司提供了2750萬美元貸款，抵押物就是Ames持有的物業或長期租約。2000-2002年間，公司又累計斥資1130萬美元，以4折價格收購了零售商Frank's Nursey & Crafts的年利率10.25%、票面金額2890萬美元的高息票據；2001年2月，該公司申請破產保護，5月完成重組，Kimco獲得了新公司27%的股權以及440萬股認股權證；2004年9月，Frank再次申請破產保護，Kimco聯合其他投資人為其提供1.04億美元資金（2700萬美元股票+7700萬美元可轉債）；2005年7月，該公司重組為FNC Realty，Kimco增持公司股權至51%，并持有總額4200萬美元的可轉債，從而控制了FNC旗下的55處物業資產。

此外，2002年11月，Kimco還聯合另一地產投資公司以2.81億美元總價將Konover Property Trust私有化收購，并重新命名為Kimsouth Realty；2006年，Kimsouth又出資5000萬美元參與食品、藥品零售商Alberstons旗下600多家超市的收購計劃；2007年，Kimsouth成功處置其中130家店面并獲得1.2億美元現金分配。截至2011年底，Kimsouth的年均內部回報率達到25%。

優先股投資計劃

金融海嘯前，Kimco以優先股方式廣泛投資于各類型物業（包括非零售物業）。截至2007年底，公司優先股投資總額已達到5.66億美元，參與投資了258處物業的所有權和403處物業的租賃權。金融海嘯中，公司退出了非核心物業的投資，但截至2011年底，仍保留了在525處物業中的所有權或租賃權投資，投資總額達到3.16億美元，這些優先股投資2011年貢獻了3570萬美元利潤，并提供了潛在的低成本收購機會。

選擇性投資

二級市場投資和高息貸款投資也是公司低成本獲取資產的輔助渠道。Kimco曾憑借在二級市場的多年積累成為藍橋公司（Blue Bridge Company）的重要股東，并在董事會中派駐代表，該公司在費城擁有17000英畝土地。2005年，藍橋公司實施配股融資，Kimco把握機會使持股比例大幅提升到54%，從而最終控制了上述土地。

自主開發

最后，除了多元化的收購途徑，公司也通過自主開發來降低物業獲取成本。盡管Kimco是以自主開發零售物業起家的，但整個上世紀80年代，公司都專注于收購改造業務，而停止了自主開發工作。不過，隨著物業資產價格的持續攀升，1998年Kimco恢復了自主開發部門。到2007年底，公司在建物業已達60處，其中27處是開發用以銷售的物業，9處是位于美國國內的開發用以自持的物業，24處是位于墨西哥的開發自持物業，上述物業的預算總額超過20億美元。

自主開發確實能夠降低物業獲取成本，金融海嘯前，Kimco收購物業的資本化率已跌破7%，即收購物業當年的凈租金收益與收購總價之比不到7%；但自建物業在穩定運營后的凈租金收益與投資成本之比可以達到11%，比收購模式下的回報率高4個百分點，相當于使物業獲取成本降低了40%。

不過，自主開發模式的高收益也與高風險相伴，由于前期的開發培育周期更長，所以自主開發模式下地產企業要承擔更大的現金流風險—金融海嘯后，Kimco已決定淡出開發銷售業務。

核心物業+投資管理+資本服務：

三大平臺協同作用

總之，Kimco借助自主開發、零售商服務、優先股計劃和選擇性投資等渠道降低物業獲取成本和周期套利收益。這些業務被統稱為Kimco的資本服務業務，在高峰期貢獻了Kimco凈營運資金的25%。而投資管理業務則為公司提供了相對低成本的資金平臺，繁榮期平均貢獻了凈營運資金的15%。自持的核心資產以凈租金形式貢獻凈營運資金的60%（圖4）。

投資平臺失效：

當資金成本=投資回報率，資本杠桿失效

綜上，Kimco利用投資管理平臺來降低長期資金成本，利用資本服務平臺來降低物業獲取成本、提高投資回報率，而投資回報率與資金成本之間的利差就是公司的收益空間，只要這個利差收益為正，公司就可以通過資本杠桿來復制商業模式、放大投資收益，加速企業規模擴張。

但2002年以后，隨著全球流動性泛濫，資產價格持續攀升，到2007年時市場平均的資本化率已降至5-6%（即成熟物業的收購價格相當于凈租金收益的16-20倍）。Kimco借助資本服務平臺的多元化投資渠道，雖然能夠在一定程度上降低收購成本，但2006年時公司收購物業的資本化率也已降至6.8%左右（成熟物業的收購價格相當于凈租金收益的14.7倍）；當時公司預期通過收購改造可以使投資回報率（ROIC）提高到9-10%。與之相對，公司的債務融資成本在6%左右，股票融資成本（股票市場的資本化率）不到6%，投資回報率與融資成本之間3-4個點的利差收益就是Kimco及其投資人的收益空間，并通過外部投資管理平臺放大。

但金融海嘯的爆發，導致一些主力租戶破產，大批中小租戶退租，公司的整體出租率下降了3-4個百分點，租金上漲速度減緩，甚至出現了凈租金收益的負增長。結果，凈租金回報率從2005年的9.4%下降到2009年的6.5%，以凈營運資金（FFO）計算的投資回報率則降至6%水平，這意味著，在經濟低谷中，公司的投資回報率只能勉強覆蓋資金成本，如果信用評級被進一步降低，導致資金成本上升，公司將面臨嚴峻的現金流缺口—任何資本平臺發揮作用的前提都要求投資回報率必須高于資金成本，而當投資回報率低于資本成本時，資本平臺放大的就不是正收益了，而是負的現金流缺口，此時，資本的杠桿越大，現金流缺口就越大。

實際中，金融海嘯期間Kimco的信用評級確實從A-降至BBB+，2007年新發的優先股融資利率也上升到了7.75%，而10年期無抵押票據的融資成本也從5.7%上升到6.875%，只是由于美聯儲的量化寬松政策降低了浮動利率的貸款成本（2010年以來公司浮動利率信用貸款的利率還不到1%），從而降低了綜合融資成本、緩解了償付壓力。但即使如此，低谷中Kimco仍面臨著循環信貸額度可能被終止、發行在外的票據可能被要求提前贖回的風險。根據銀團貸款協議，Kimco的總債務額應低于總資產市值的60%，優先級債務額應低于總資產市值的35%，未抵押資產的凈經營利潤NOI要大于信用債利息的1.75倍，總的息稅折舊前利潤（EBITDA）要大于總債務支出額的1.5倍。此外，根據公司的中期票據融資協議，其總債務額要低于賬面總資產值的60%，抵押融資額要低于賬面總資產額的40%，未抵押的資產價值要大于信用債總額的1.5倍，可用于還債的收益要大于債務支出額的1.5倍。

為了保住投資評級和信用貸款額度，Kimco提出要在2012年把凈借款與EBITDA之比降到6倍，2014年進一步降低到5倍。為此，公司于2008年提出聚焦主業的新戰略，計劃處置總值4億美元的金融資產和總值8億美元的非核心物業資產，必要時，考慮將母REITs旗下的390處核心物業拿來進行抵押融資，這些物業抵押后大概可提供13億美元資金，但有可能會因此而觸動其他債務條款。

2009年，公司又發行股票融資11億美元，發行固定利率6.875%的10年期票據融資3億美元，并為旗下基金安排8億美元抵押融資。這一年，公司動用了所有可能的融資工具，15億美元的循環信貸額度也一度用到只剩1.4億美元。

幸運的是，2010年，市場終于開始復蘇。美國第二輪量化寬松政策（QE2）大幅降低了REITs公司的融資成本，美國10年期國債收益率從4%以上降到2%以下。結果，2010年公司新發的7.5年期無抵押票據利率僅為4.3%，2012年前9個月新增抵押融資的平均利率僅為3.5%，而歷史抵押融資的平均利率為6.2%。除了債務融資成本，投資人對REITs公司股利收益率的要求也在降低，股權融資成本隨之下降—2009年2月以來，美國權益類REITs的價格指數已經從185上升到500（2012年11月數據），股利收益率從10%下降到3.42%，而同期社區商業中心類REITs公司的價格指數也已上漲了130%，股利收益率則從14.22%降到了3.61%（圖4、圖5）。

具體到Kimco，過去3年，出租率的恢復推動公司的每股凈營運資金（FFO）上漲了50%，但為消化前期物業的收購溢價，凈投資回報率持續徘徊在6%的低位（圖6）。與之相對，過去三年公司股價已上漲了150%，當前估值水平達到15.4倍（P/FFO），即股票市場融資成本（資本化率）僅為6.5%，已接近危機前水平，而債務融資成本也從危機前的6%以上降至5.4%水平，綜合資金成本在6%左右，與公司當前的投資回報率水平相當。未來，Kimco的投資平臺能否繼續創造價值取決于它的投資回報率能否提升到資金成本以上，這就要求公司在一級市場有更低的收購價格和更高的改造溢價。

標準化商業模式嫁接

投資管理平臺的啟示

Kimco的創始人一直有一種對土地的熱愛，公司也一直奉行著一種“地主”式的投資哲學，即以低價收購那些經營不善但容積率很低的物業，然后通過改擴建以提高土地使用效率，再引入全國性連鎖零售商來提高客流量，帶動周邊物業資產升值。公司堅持只從土地中獲取收益，而拒絕服務于租戶的個性化物業需求；堅持以低建筑成本、低租金來吸引租戶，而拒絕從迎合零售商理念的改善性投資中獲取租金溢價。

低成本策略下，Kimco的凈租金回報率低于同業，但由于其模式的標準化程度較高，因此，可以充分發揮投資管理平臺的作用，實現規模化擴張并獲取管理費收益；而公司資本服務平臺的自主開發、零售商服務、優先股投資計劃、選擇性投資計劃則進一步降低了物業獲取成本，貢獻了套利收益。

顯然，標準化商業模式嫁接投資管理平臺，可以放大正收益，但也會放大負的現金流缺口，因為，資本杠桿發揮作用的前提是“投資回報率（ROIC）>資金成本”，這里說的資金成本是指長期資金成本。在流動性寬松的市場環境中，資金成本被降低，它使很多原來不可行的項目變得有利可圖，但低資金成本是暫時的，而高收購價卻會在長期中影響投資回報率。今天，為了消化金融海嘯前的收購溢價，Kimco的投資回報率已降至6%的水平，只能勉強覆蓋資金成本。未來，資本平臺能否創造價值，取決于投資回報率能否重新戰勝長期資金成本。

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