基于戰(zhàn)略發(fā)展的辭職效應(yīng)

[摘 要]阿里巴巴創(chuàng)始人馬云正式卸任CEO一職的新聞迅速在業(yè)內(nèi)引起巨大輿論風(fēng)波。本文基于對阿里巴巴集團的分析，得出馬云辭職帶來的變革給阿里集團帶來了三大效應(yīng)：第一，進一步促進了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的建立；第二，為IPO做準(zhǔn)備，有利于阿里巴巴集團整體上市；第三，抑制職業(yè)經(jīng)理人的管理防御行為。

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)；IPO；管理防御

[中圖分類號]F272 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0043-03

1 阿里巴巴集團現(xiàn)狀分析

阿里巴巴集團致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。提供多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，涵蓋B2B貿(mào)易、個人零售、支付、企業(yè)管理軟件和生活分類信息等服務(wù)范疇。長期以來，阿里巴巴集團通過專業(yè)、周到、領(lǐng)先的電子商務(wù)服務(wù)實現(xiàn)快速發(fā)展，他們長期堅持的經(jīng)營理念是為用戶提供方便快捷的電子商務(wù)服務(wù)。阿里巴巴集團通過互聯(lián)網(wǎng)面向世界為240多個國家和地區(qū)的客戶提供服務(wù)，成為范圍覆蓋大中華地區(qū)、日本、美國等地，員工總數(shù)超過17000人的大型集團企業(yè)。但是巨大的集團背后也存在復(fù)雜外部和內(nèi)部問題。

從外部看，阿里巴巴存在強大的競爭對手。比如環(huán)球資源，環(huán)球資源主營多渠道的 B2B 電子商務(wù)國際貿(mào)易平臺，是外貿(mào)領(lǐng)域知名電子商務(wù)企業(yè)，主要促進以大中華地區(qū)為主的國際雙邊貿(mào)易。在中國，環(huán)球資源已經(jīng)設(shè)置 40 多個辦事機構(gòu)，擁有 400 多萬名注冊會員及固定閱讀群體。其市場占有率僅次于阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司。又比如在國內(nèi)電子商務(wù)具有影響力的京東商城。目前，京東商城的注冊用戶達到 4000 萬，每日處理 40 萬張訂單，與近萬家供應(yīng)商保持關(guān)聯(lián)。與同類電子商務(wù)網(wǎng)站相比，京東商城不光商品種類更加豐富、價格更加低廉，更為重要的是其逐漸完善的物流配送體系。

從內(nèi)部看，阿里巴巴在其整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作、盈利模式、人力資源管理上都存在一定的問題。《南都周刊》曾指出：馬云率領(lǐng)的這支攻無不克的“羅馬軍團”，現(xiàn)在遇到的最大瓶頸，竟然也和真實的羅馬帝國后期失控原因幾乎并無二致：原罪、野心、腐敗。原罪主要指當(dāng)初馬云帶著團隊開創(chuàng)B2C業(yè)務(wù)時，為了打敗ebay美商網(wǎng)，以不設(shè)進駐門檻的方式引進了大量的商家。這種競爭方式確實立竿見影，但是也為后來的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽問題埋下了伏筆。而后來隨著阿里巴巴逐漸壯大，在這樣的名聲在外的情況下，還未來得及改變這種具有基因缺陷的創(chuàng)業(yè)模式的時候，迅速膨脹的野心為后來的腐敗事件提供了“溫床”。比如淘寶的售假事件，B2B業(yè)務(wù)供應(yīng)商 的欺詐事件等。這些事件背后也存在高管的尋租行為，這也是阿里人力資源管理出現(xiàn)了一些問題。而阿里的盈利也主要是靠廣告費和服務(wù)增值費，其利潤率據(jù)統(tǒng)計達27%，但是和騰訊與百度動輒就50%的利潤率相比還是相形見絀，同時也是阿里整體上市的資金瓶頸。

基于以上分析，此次阿里巴巴的創(chuàng)始人和掌門人48歲的馬云正式辭去阿里巴巴公司CEO職務(wù)，將七個事業(yè)群劃分為25個事業(yè)部，由九人來負責(zé)。本文認為，這樣的變革是極大程度上解決了阿里目前存在的協(xié)調(diào)、資金不足、人員管理問題。 從戰(zhàn)略上從新部署了公司的整體發(fā)展。因此，馬云辭職帶來的變革給阿里巴巴集團來了三大效應(yīng)：第一，進一步促進了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的建立，解決了整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)靈活性問題，增加了系統(tǒng)業(yè)務(wù)多樣性；第二，有利于企業(yè)整體上市，解決了阿里資金不足問題；第三，高管變更降低了經(jīng)理管理防御行為，解決了人員管理問題，從戰(zhàn)略上重新部署了公司的整體發(fā)展。

2 馬云辭職事件帶來的三大效應(yīng)

2.1 進一步促進電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)建立

2.1.1 概念

“商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”這一概念首先是由James F.Moore在他的著作《The Death of Competition：Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystem》中提出的。這個概念的靈感來自于自然界的生態(tài)系統(tǒng)。而電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)是由一系列關(guān)系密切的企業(yè)和組織結(jié)構(gòu)，通過“internet”這條運河連接了以前的封閉式“湖泊”行業(yè)，成功克服了地域、信息、時間的限制，通過虛擬或聯(lián)盟形式進行優(yōu)勢互補和資源共享形成這樣一個有機生態(tài)系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)可以通過先進的電子商務(wù)技術(shù)（如XML、OBI等）和網(wǎng)絡(luò)平臺，靈活地建立起各種組織間的、高效的電子化連接，如組織間的系統(tǒng)IOS（Inter-organizational system）、企業(yè)網(wǎng)站、Extranet、電子化市場EM等，將伙伴企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)孤島連接在一起，從而大大改善商務(wù)伙伴間的通訊方式，使組織間的信息和知識的交換量與交換速度大大提高。

2.2.2 組織變革后的促進方式

為了建立電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，馬云一再的組織變革。兩年內(nèi)三次集團大調(diào)整，逐步打通子公司或事業(yè)群間界限，使阿里的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)從上到下一以貫之。2011年的一拆三，由“大淘寶”升級到“大阿里”，2012年的“七劍”，馬云稱之為“One Company”。它包括淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云這七大事業(yè)群。試圖讓生態(tài)結(jié)構(gòu)在內(nèi)部產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，逐漸融合。但“七劍”的劃分以產(chǎn)業(yè)形態(tài)為依據(jù)，注定難以打破“各自為陣”“單打獨斗”的局面。這對于枝繁葉茂、多產(chǎn)業(yè)鏈布局的阿里巴巴集團而言，仍是枷鎖和羈絆，是不均衡的進化。哈耶克、米塞斯等經(jīng)濟大家早就闡釋過，當(dāng)企業(yè)控制層數(shù)每深入一層的時候，其需要調(diào)配的人力資源將會以幾何級數(shù)上升，最終這套系統(tǒng)一定會崩潰于失控。因此，阿里必須再進行變革。組織由“七”拆為“二十五”，由7個事業(yè)群變?yōu)?5個事業(yè)部，由以前的“one company”變?yōu)椤皁ne eco-system”，阿里巴巴要從聚合集團式的管理向分散矩陣式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如下圖所示，變革后的組織架構(gòu)。

由上圖看出，一方面，新的事業(yè)部解決了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中協(xié)調(diào)與靈活機制的問題。目前，BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）都在想辦法解決這樣一個問題：一個龐大的商業(yè)系統(tǒng)怎樣才可以讓其互相協(xié)調(diào)同時又增加靈活性。從馬云以前“小而美”的理念中，我們可以看到新的25個事業(yè)部給業(yè)務(wù)層帶來了新的轉(zhuǎn)向。比如，我們發(fā)現(xiàn)改革后“淘寶”不見了。但有知情人士向億邦動力網(wǎng)透露，淘寶事業(yè)部并未消失，而是分給張宇所管的幾個事業(yè)部。這樣其實是強化了原來的淘寶事業(yè)群，不再局限于網(wǎng)上零售，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈，包括平臺運營、制造產(chǎn)業(yè)、商戶資源、消費者群體、信息流、數(shù)據(jù)分享、市場營銷、電商服務(wù)等諸多業(yè)務(wù)形態(tài)。同時，分拆以后整個系統(tǒng)也包容了以前淘寶平臺的假貨、不誠信等問題，將風(fēng)險基因嫁接給整個商務(wù)生態(tài)，使其變?yōu)橐粋€整體，更加團結(jié)，共享利益與風(fēng)險，協(xié)同發(fā)展，打破以前的單打獨斗的局面。又如，航旅事業(yè)部的設(shè)立就是一個鮮明的例子，增加了整個系統(tǒng)的靈活性。阿里巴巴曾推出淘寶旅游業(yè)務(wù)，盡管單獨來看他的發(fā)展帶來了較大的收益，但因為其在整個淘寶平臺并不凸顯，所以對資源要求的話語權(quán)并不大。成立單獨的事業(yè)部其自主權(quán)擴大，資源增多，打破了舊模式，創(chuàng)立了新格局。因此細分的事業(yè)部不僅讓系統(tǒng)各種群關(guān)系更協(xié)調(diào)，也增加了個別事業(yè)部的靈活決策性。

另一方面，新的事業(yè)部擴大了業(yè)務(wù)范圍，增加了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的多樣性。吳泳銘旗下的音樂事業(yè)部實質(zhì)是在于爭奪付費數(shù)字音樂市場。而導(dǎo)致音樂事業(yè)部的成立時阿里巴巴對蝦米音樂網(wǎng)的收購，盡管沒有對外證實，但是根據(jù)域名Whois查詢，蝦米音樂網(wǎng)的域名管理賬號已經(jīng)是阿里巴巴的郵箱地址。還有王堅的阿里云事業(yè)部，陸兆禧的云OS事業(yè)部，吳泳銘的無線事業(yè)部，都是正在為無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域探索發(fā)展之路，為其在無線互聯(lián)網(wǎng)時代的電子商務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)保持絕對領(lǐng)先地位打下基礎(chǔ)。同時，阿里巴巴還重新啟用“阿里媽媽”品牌和域名，其將成為阿里巴巴集團旗下業(yè)務(wù)線包括淘寶聯(lián)盟、Tanx平臺和無線聯(lián)盟。其意圖在廣告和流量市場，開始與百度聯(lián)盟等廣告聯(lián)盟展開正面競爭。

2.2 有利于阿里集團整體上市

2.2.1 阿里巴巴集團要整體上市原因

發(fā)行股票并上市作為企業(yè)的一種融資策略，有利于企業(yè)的整體發(fā)展壯大。對股東來講，上市可以分散風(fēng)險，不至于讓所有的風(fēng)險都集中在股東自己的手里；對企業(yè)來講，上市融資成本相對較低，證券市場對于企業(yè)是一個非常好的融資平臺，未來很多業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，通過資本市場來進一步融資會非常方便。在股市上流通的股票就像貨幣一樣，可以用來支付高管及重要員工的薪酬，或是未來公司并購的費用。

對于阿里巴巴公司而言，整體上市不僅是一種戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也是解決目前的資金問題。根據(jù)雅虎2012年2月發(fā)布的年報，截至2011年9月30日，阿里巴巴流動資產(chǎn)僅為34億美元。此前傳聞，回購雅虎股權(quán)之前，阿里債券融資30億美元。那么加起來是64億美元的流動資金。對于支出部分，2012年在中國香港私有化B2B業(yè)務(wù)時，阿里付出了24.5億美元的代價；回購雅虎持有的20%集團股份時，又付出了63億美元現(xiàn)金，總共金額達到87.5億美元。又根據(jù)阿里與雅虎簽署了一份“贖身協(xié)議”：阿里必須在2015年12月之前上市，才有權(quán)以IPO價格回購剩余20%股權(quán)中的一半，而且IPO價格必須為第一批股權(quán)回購價格溢價110%，也即雅虎剩余20%股權(quán)在IPO時必須值80億美元左右，阿里才有權(quán)回購其中一半（也即10%）。加上這個支出的40億美元，阿里需共支出127.5億美元。而這意味著剩余的63億美元缺口，仍需阿里巴巴通過債權(quán)或股權(quán)融資獲得。但此前已有30億美元的債券融資，因此上市股權(quán)融資才是好出路。

2.2.2 拆分的25個事業(yè)部為上市所作的具體準(zhǔn)備

第一，從盈利模式分析。阿里巴巴整體收入來源在于B2B業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)和天貓，聚劃算和支付寶也產(chǎn)生一定收入。其贏利點有收取注冊B2B網(wǎng)站的會員費，網(wǎng)絡(luò)公司的廣告費，商家的競價排名還有一些增值服務(wù)費等。根據(jù)雅虎官方公布阿里的收入，2011年9月至2012年6月，這九個月里阿里總盈利29億美元，凈利潤為7.81億美元，利潤率為27%。但以這樣的利潤率，對于在2015年回購雅虎股權(quán)相當(dāng)難。這次的7個事業(yè)群分拆為25個事業(yè)部，對整個盈利是改善了。特別是對B2C業(yè)務(wù)，變革前天貓和淘寶占據(jù)電商90%的市場份額，但京東、蘇寧和國美的不斷加入，天貓就下降了60%。改革后事業(yè)部分擔(dān)了風(fēng)險，不僅依靠以前的會員費和廣告費，還增加了各自創(chuàng)新業(yè)務(wù)收費和外包業(yè)務(wù)等多項收入，不局限于以前的事業(yè)群。而改革后的良無限事業(yè)部也是打通了B2B和B2C業(yè)務(wù)的又一創(chuàng)新。

第二，從企業(yè)公關(guān)方面分析。淘寶網(wǎng)一直心安理得的出售著廉價LV包、CUCCI香水等假貨，淘寶商家為了賺取流量排名從而導(dǎo)致阿里管理人員的尋租行為等。所以，很長一段時間，淘寶網(wǎng)因假貨和信用制度問題，一度被美國貿(mào)易代表辦公室列入“惡名市場”名單。還有，支付寶產(chǎn)權(quán)之爭和淘寶“十月圍城”事件反映出阿里集團董事層的溝通問題。歷經(jīng)支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)移、腐敗、售假等負面事件之后，當(dāng)下本就低迷的融資環(huán)境已很難給予阿里一個期望的高股價。而且，這些負面事件馬云自然難逃責(zé)任。另外，從IPO的角度來看，馬云抽身CEO職位，不但能消除部分負面影響，也能緩解投資者對其事必躬親的憂慮。

易觀國際高級分析師陳壽送表示，從目前重組后的結(jié)構(gòu)來看，打包的業(yè)務(wù)都是電商屬性的業(yè)務(wù)。這樣的架構(gòu)對阿里巴巴在注重商貿(mào)的香港市場重新上市是重要的。憑這樣的架構(gòu)，阿里巴巴未來極有可能成為港股市場最大的一個IPO。

2.3 降低職業(yè)經(jīng)理人的管理防御行為概率

2.3.1 管理防御概念

管理防御（managerial entrenchment）是指經(jīng)理人在公司內(nèi)、外部控制機制下，選擇有利于維護自身職位并追求自身效用最大化的行為。其理論是自Jensen和Meckling（1976）提出的“代理成本理論”的一個深化。由于股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益不一致、信息不對稱、契約不完備和經(jīng)營風(fēng)險的不確定導(dǎo)致代理者的道德風(fēng)險和逆向選擇，從而在運營公司是進行有利于自我的理想預(yù)期行為。比如低努力水平和各種非生產(chǎn)性消費、投資不足、對公司融資干預(yù)等行為。

2.3.2 減少管理防御行為方式

內(nèi)部控制機制可以有效降低經(jīng)理管理防御行為，是股東為了使經(jīng)理人的決策與其目標(biāo)達成一致的措施和手段，采取的方法是約束，其中最大的約束是解雇或撤換。對于經(jīng)理人來說，解雇或撤換是一種很高的人力資本風(fēng)險，不僅是經(jīng)濟福利損失，還有個人名譽損失。

2013年3月，阿里巴巴對全集團22名中高層管理者實行輪崗計劃。這被看作是中國電商業(yè)“帝國”內(nèi)部一場史無前例的“大調(diào)防”，加強了集團各業(yè)務(wù)協(xié)同、打通人才流動、培養(yǎng)創(chuàng)新人才。但更重要的是降低了職業(yè)經(jīng)理層的管理防御行為，避免長時間在某個職位上扣住大量自由現(xiàn)金流進行非生產(chǎn)性消費和干預(yù)公司對外升值。又如，在2011年2月21日，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)爆發(fā)大規(guī)模供應(yīng)商欺詐售假事件后，嚴厲辭去負責(zé)部門的CEO。這對其他部門經(jīng)理也是一種警示，知道其職位也是時刻存在危險和承擔(dān)著重大的責(zé)任。而這一次馬云身先率行辭去阿里巴巴集團CEO一職，為阿里集團培養(yǎng)新的接班人。他在致全體員工的內(nèi)部信件中強調(diào)，我們是要做102年的企業(yè)，未來還有88年的路要走，阿里巴巴要有接班人，讓年富力強的新人來更好的發(fā)展阿里。這是阿里巴巴CEO接班人制度的第一次執(zhí)行，未來我們還會有很多次，每一任CEO和領(lǐng)導(dǎo)都帶有自己的使命和職責(zé)。馬云的這一舉動同樣也暗示，任何高層經(jīng)理都有可能被更換。這是對職業(yè)經(jīng)理人的一種約束機制，有效降低職業(yè)經(jīng)理人管理防御行為程度。

3 結(jié) 論

總之，阿里集團的人員和事業(yè)部的改革順應(yīng)了時代的變化，應(yīng)付了激烈而殘酷的競爭，沖破了自身發(fā)展的瓶頸。為完成阿里巴巴集團的最高戰(zhàn)略目標(biāo)——要做102年的企業(yè)——邁出了一大步，為角逐世界電商業(yè)的領(lǐng)軍地位打下了基礎(chǔ)，為阿里巴巴集團未來更大、更強、更高的發(fā)展鋪平了道路。

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